6.根基法則 信任是領導力的根基所在
信任對領導者來說有多重要？是重中之重。信任是領導力的根基，是凝聚整個組織的黏合劑。領導者不可能一次又一次失信於人卻還保持對他人的影響力。這種事情是不可能發生的。
在過去幾十年裏，美國對領導人的信任經曆了一係列起伏波動。水門事件毫無疑問降低了美國民眾對領導人的信任度。民眾對理查德·尼克鬆總統的信任感急劇下滑，以至於他別無選擇，隻能引咎辭職，因為他失去了影響力。比爾·克林頓是一位天資卓越的領導人，然而信任問題破壞了他的領導力。20世紀90年代，一連串的公司醜聞動搖了人們對企業領導人的信心。軍事院校性虐待的報道打擊了人們對軍隊領導人的信心。而天主教教會裏的虐待事件使人們對教會領導人的幻想也破滅了。領導人不可能失去信任了還依舊保持影響力。信任是領導力的根基，這就是根基法則包含的道理。
重要的不是決定——而是領導力
第一次親身體會到根基法則的力量，是在我擔任聖地亞哥教區天際線教會高級牧師的時候。1989年秋天，我們在教會啟動了幾個新項目，聖誕表演的準備也在如火如荼地進行著，而我還要四處旅行，發表演講，十分忙亂。因為太忙，我的火暴脾氣就上來了，因而犯了一個大錯誤。當時我迅速作了三個大決定並直接付諸實施：我改變了聖誕表演的一些內容，永久性地停止了星期日晚上的禮拜活動，我還解雇了一個員工。
有趣的是，這三個決定沒有一個是錯的。聖誕節目的調整對我們是有利的。星期日晚上的禮拜活動雖然受到一些老年教友的歡迎，而其他一些項目已經比這個項目更能滿足廣大教友的需要。至於被我解雇的那個員工，他必須離開，而且重要的是我必須盡快讓他走人。錯就錯在作這三個決定的方式上。在一個由眾多誌願者組成的機構裏，作決定必須經過合理的程序。
由於教會各項事務進展順利，我以為可以走捷徑。我錯了。我原本會召集其他領導人，提出我的構想，回答他們的問題，然後帶領他們解決這些問題。之後，我會給他們時間，以便他們對下一級領導人發揮影響力。最後，當時機成熟的時候，我會將計劃告知每一個人，讓他們放心，鼓勵他們為新項目作出貢獻。但是這一次，上述的事情我一件都沒有做，我本應該意識到這一點的。
結果是不信任
不久，我開始感覺到人們的不安情緒，聽到他們議論紛紛。起初，我覺得大家應該很快會放下這個問題，繼續向前。然後我才意識到，問題不在於他們，而在我自己。我太沒有耐心了。最糟糕的是，我的態度並不是非常積極——對於一個寫書談論態度問題的人來說，這非常不好！這時，我意識到自己違背了根基法則。在我的職業生涯，我的追隨者第一次對我開始質疑。我們之間的信任關係開始削弱。
我一認識到錯誤，馬上就向大家公開道歉，並請求他們原諒。當你犯錯誤的時候，你所領導的人就會知道。真正的問題就在於你是否會承認錯誤。如果承認錯誤了，你往往能夠重新獲得他們的信任。幸運的是，這正是我的經曆。從那時起，我更加認真地按照正常程序辦事。我親身體會到，在領導方式上，無論你領導他們多久了，你都不能走捷徑。
在領導方式上，無論你領導他們多久了，你都不能走捷徑。
信任就像是領導者口袋裏的零錢。每當做出英明的決策，你就能獲得更多的硬幣。而每當做出糟糕的決定，你就等於給你的員工一些硬幣。在走上新的領導崗位時，所有領導者口袋裏都有一定數額的零錢。隨著他們的表現，這個數額就會增加或者減少。如果領導者做出了一個又一個糟糕的決定，那麽他口袋裏的硬幣就會越來越少。然後有一天，在他做出最後一個錯誤決定之後，他就會忽然——無可挽回地——用光他的硬幣。這最後一次錯誤是大是小甚至都已經不重要了。到那時，一切為時已晚。當用光了硬幣，你也該從領導崗位上下台了。
相反，如果領導者堅持做出英明決策，使組織不斷獲得成功，那麽他的硬幣就會越來越多。甚至當他犯了一個很大的錯誤時，還有很多剩餘的硬幣，就好比我在天際線教會所經曆的一樣。八年中，我一直做出正確決定，贏得了人們的信任。也正是這個原因，我才能很快重獲信任。
信任是領導力的根基所在
信任是領導力的根基所在。領導者如何能夠獲得信任呢？是通過一貫的工作能力、親和力和優良品格贏得的。人們會原諒由於能力原因偶爾犯下的錯誤，特別是當他們看到你作為一個領導，還在不斷追求進步的時候。他們也會給你一些時間去和他們建立關係。但是他們不會信任那些人品有問題的人。在這方麵，哪怕是偶爾的失誤都是致命的。任何優秀的領導者都知道這個道理。克雷格·韋瑟拉普是百事可樂瓶裝集團的創始人、首席執行官，現在已經退休。他承認說：“人們會寬容由於誠實犯下的錯誤。但是如果失去了他們的信任，那麽你會發現很難再取得信任。因此，你必須把信任視為你寶貴的資產。你或許可以欺騙老板，但是你絕對不能欺騙你的同事或者下屬。”
要贏得信任，領導者必須表現出工作能力、親和力和性格優勢。
H.諾曼·施瓦茨科普夫將軍指出了品格的重要性：“領導力是戰略和品格的有力結合。但是如果你必須去掉其中一個的話，那就把戰略去掉。”品格與領導者的可信度往往緊密聯係在一起。
美國工商業委員會的主席安東尼·哈裏根說過：
品格往往成為決定民族興亡的關鍵因素。可以確定，這一曆史法則對於美國也不例外。我們作為一個國家能夠幸存下來不是因為我們更加聰明或者更加成熟，而是因為我們——我們希望是這樣——具有堅強品格。簡言之，品格是唯一有效的防禦工事，能夠抵禦導致國家分裂或者滅亡的各種內在和外在的力量。
品格是信任的根基，而信任是領導力的根基。這就是根基法則。
品格能夠彰顯一切
每當你領導別人的時候，就好比是別人願意與你同行。旅行的結果如何將由你的品格來決定。如果你具有優良品格，旅途越長，情況就會越好。但是如果你的人品有問題，旅途越長，情況就會變得越糟糕。為什麽呢？因為沒有人願意和自己不信任的人在一起。
一個人的品格能夠很快向他人傳遞很多信息。下列就是其中最重要的幾項。
品格彰顯一貫性
我們不能對那些沒有堅強品格的人抱以期望，因為他們的表現常常發生改變。NBA偉大的球員傑裏·韋斯特曾經評論說：“如果你隻能在自己感覺良好的日子裏工作，那麽你的一生中就做不了什麽大事。”如果你的下屬們不知道可以從你那裏指望些什麽，那麽到了一定時候，他們就不會尋求你的領導了。
品格是信任的根基，而信任是領導力的根基。這就是根基法則。
想到品格始終如一的典型代表，第一個進入我腦海的就是比利·格拉厄姆。不論信仰何種宗教，每個人都信任他。為什麽？因為他在半個多世紀裏一直是具有崇高品質的榜樣。他每天都實踐著自己的價值觀，從不會許下一個自己不會遵守的諾言。他竭盡全力體現出正直高尚的品格。
品格彰顯潛力
英國政治家和作家約翰·莫利曾經說過：“沒有人能夠超越自己性格的局限性。”軟弱的性格具有限製性。你認為哪種人有潛力來實現偉大夢想，對別人產生積極影響呢？是誠實、守紀、辛勤工作的人，還是虛假、衝動、懶惰的人？答案顯而易見，不是嗎？
光憑天資遠遠不夠。一個人想要走得更遠，必須要有品格上的支撐。想一想美國橄欖球大聯盟（NFL）的特雷爾·歐文斯。幾乎沒有哪個橄欖球運動員擁有他那樣的天賦，但是他似乎不能與隊友融洽相處，無論在哪裏打球都是這樣。如果繼續這樣下去，他就永遠不能發揮出自己作為橄欖球運動員的最大潛能。
不良的品格就像一個定時炸彈，滴滴答答計算著時間。時間一到，它就會將一個人的執行能力和領導能力毀於一旦。為什麽？因為性格軟弱的人不值得信任，而信任是領導力的根基。克雷格·韋瑟拉普解釋說：“你不是靠耍嘴皮子而是靠做出成績來贏得信任，要永遠誠實、正直，向與你共事的人表示出你對他們的真正關心。”
如果一位領導者具有堅強品格，人們就會信任他，相信他有能力挖掘他們的潛能。這不僅使他的追隨者們對未來充滿希望，而且提高了他們對自己和組織的信心。
品格彰顯尊重
如果你內在沒有優秀的品格，就不能夠獲得外在的尊重。而尊重對於保持長久的領導力是至關重要的。領導者如何贏得尊重呢？通過做出英明決策，承認自己的錯誤，把追隨者和組織的利益放在自己的個人利益之前。
幾年前，有一部關於馬薩諸塞第54步兵團及其團長羅伯特·古爾德·肖的電影。這部電影名叫《光榮戰役》（Glory）。雖然電影中一些情節是虛構的，但是肖和他的士兵在內戰期間的事跡——以及他從士兵那裏贏得的尊重——都是千真萬確的。
領導者如何贏得尊重呢？通過做出英明決策，承認自己的錯誤，把追隨者和組織的利益放在自己的個人利益之前。
電影詳細敘述了這一支聯邦軍隊的形成過程。這是第一支由美國黑人組成的軍隊。肖作為一個白人軍官，接手了這個團，負責征兵、挑選（白人）軍官、提供裝備、訓練士兵。他對士兵嚴格要求，因為他知道，士兵們在戰場上的表現將關係到很多北方白人是維護還是譴責黑人作為士兵與公民的價值。在這一過程中，士兵和肖贏得了相互尊重。
在訓練結束幾個月後，第54步兵團證明自己的機會來了，他們參加了聯邦軍隊在南卡羅來納州對福特·瓦格納領導的邦聯軍隊的進攻。肖的傳記撰寫人羅素·鄧肯是這麽描述這場戰鬥的：“肖最後一次告誡士兵們說，‘戰士們，去證明你們自己吧’，說著，他自己站到了隊伍的最前麵，下令，‘進攻！’幾年之後，一個士兵回憶說，整個團奮力搏鬥，因為肖站在最前麵，而不是最後麵。”
第54步兵團當日參加戰鬥的600人中，幾乎有一半人受傷、被俘或者陣亡。雖然他們英勇戰鬥，還是沒能夠擊敗福特·瓦格納。而肖，在第一場進攻中帶領士兵衝到了福特的陣地上，最後與自己的士兵一起戰死疆場。
肖在生命最後一刻的行動使得原本就尊敬他的士兵們對他更為景仰。在那場戰鬥兩個星期後，阿爾班·費舍爾——第54步兵團的一位中士說：“我仍然渴望參加那場戰鬥，這種感覺比以往更為強烈，因為現在我想要為我們偉大的將軍報仇。”J.R.米勒曾經說過：“追悼者從墓地帶回來的唯一遺物，無法被埋葬，那就是一個人的品格。這是千真萬確的。一個人的品格比這個人本身活得更長。它永遠無法被埋葬。”肖的堅強品格一直堅持到了最後，從而在身後仍然贏得了士兵們對他的尊敬。
追悼者從墓地帶回來的唯一遺物，無法被埋葬，那就是一個人的品格。這是千真萬確的。一個人的品格比這個人本身活得更長。它永遠無法被埋葬。——J.R.米勒
領導人的優秀品質能夠贏得追隨者的信任。但如果一個領導者破壞了這種信任，那麽他就喪失了領導的能力。這就是根基法則。
失去信任伊始
我曾經提到過水門事件以及很多在過去30年中破壞了公眾對領導人信任的公眾醜聞。但是我認為，是越南戰爭開始破壞了公眾對國家領導人的信任，在全國範圍內引起了廣泛質疑。約翰遜政府采取的一係列行動、羅伯特·麥克納馬拉犯下的錯誤以及他們不願意麵對並且承認這些錯誤，這一切破壞了美國人民的信任。他們違反了根基法則，而美國從那時起就一直受到後遺症般的影響。
當肯尼迪總統和他的國防部長羅伯特·麥克納馬拉於1961年1月份就職的時候，越南已身陷戰爭泥潭。越南地區幾十年來戰火不斷，而美國是在20世紀50年代中期參與其中的，當時艾森豪威爾總統派了一小支部隊去越南當顧問。肯尼迪就職時，他延續了艾森豪威爾的政策。他一直想讓越南南部老百姓自己參加戰爭，自己贏得勝利。但是隨著時間推移，美國越來越深陷其中。戰爭結束前，超過50萬美國士兵在越南服役。
如果經曆了那個戰爭年代，你可能會驚奇地發現，最初，美國人強烈支持越南戰爭，甚至在美國派往海外的軍隊人數激增，而傷亡人數在不斷增加的時候也是如此。到1966年，已經有超過200萬美國人被派往越南，而在接受路易斯·哈裏斯調查的美國人中，仍然有2/3的人相信，越南正是美國人應該“前往並且反抗越南北部力量”的地方。而大多數人表示，他們相信美國應該堅持下去，直至戰爭結束。
先有信任，再有支持
然而支持最終減弱了。越南戰爭沒有被妥善處理。最重要的是，美國的領導人在意識到無法獲勝之後，仍然堅持參戰。但最大的錯誤就在於，麥克納馬拉和約翰遜總統在這件事上對美國民眾不誠實。由於信任是領導力的根基，它最終破壞了政府的領導力量。
在麥克納馬拉的《回顧》（In Retrospect）一書中，他回憶說，自己一次次地將美軍傷亡人數報告減到最小程度，關於越南戰爭的報告中隻有一半是真話。比如，他說：“當我（1963年）12月21日（從西貢）回到華盛頓時，我對媒體說的話並不是很誠實……我說‘我們注意到了越共活動巨大發展所造成的後果’（這是真的）；但隨後我又補充道，‘我們也考察了越南的計劃，因此我們有理由相信，他們會取得勝利’（這是過度樂觀的假話）。”
在一段時期內，沒有人質疑麥克納馬拉的言辭，因為我們沒有理由去懷疑國家領導人。但是最終，人們發現他的言辭與事實不符。正是這時，美國民眾開始失去信心。多年之後，麥克納馬拉承認了自己的失敗：“我們這些肯尼迪政府和約翰遜政府的人，根據我們所理解的美利堅民族的原則和傳統參與了越南戰爭的決策。我們的決策是根據那些價值標準做出的。但是我們錯了，犯了很大的錯誤。”
為時已晚
很多人會說，麥克納馬拉的坦白晚了30年，來不及挽救58000條生命。越南戰爭的代價是慘痛的，而且不僅僅是在人員傷亡上。隨著美國人對領導者信任的喪失，他們追隨領導者的意願也減退了。抗議引起了公開反抗，直至造成廣泛的社會動**。這一時期，始於約翰·肯尼迪帶來的希望和理想主義色彩，最後卻是以與理查德·尼克鬆相關的不信任和懷疑主義告終。
無論何時，隻要一位領導者破壞了根基法則，他就要在領導力上付出相應代價。麥克納馬拉和約翰遜總統失去了美國人民的信任，他們的領導能力最終大打折扣。最後，麥克納馬拉從國防部長任上辭職。約翰遜，這位優秀的政治家，意識到自己的地位削弱了，沒有參加第二次總統大選。但是失去信任的連鎖效應並沒有戛然而止。美國民眾對從政者的不信任一直持續到今天。
沒有一位領導者能夠在失去追隨者的信任之後仍然保持自己對他們的影響力。信任是領導力的根基。違反了根基法則，作為領導人的影響就會減弱。
將
根基法則
應用於你的生活
1.你的追隨者們認為你的可信度有多高呢？如何衡量他們的信任感？通過他們對你的坦率程度可以看出。他們是否坦率與你分享想法——甚至是反對意見呢？他們是否願意像對待好消息一樣告訴你一個壞消息呢？他們是否讓你知曉他們負責的領域進展如何呢？如果不是，那麽，他們也許對你的為人並不信任。
你的同事和領導又是怎樣的呢？他們是否一貫信任你？你如何衡量他們的信任感？通過他們將多少責任委托予你可以看出。如果你經常承擔重要責任，那是一個很好的征兆，說明你是值得信任的。如果不是，那麽你就需要找出原因，看看他們是懷疑你的能力還是你的為人。
2.大多數成功人士將時間用於提高自己的專業技能。他們想要變得精明能幹。而很少有人注重自己的品格。你可以從哪些方麵來改善自己的品格呢？
建議你把精力集中於三個重要方麵：誠實、真誠、講原則。要誠實，就要讓自己完完全全做到誠信做人。不要篡改事實，不要講善意的謊言，不要捏造數字。即使在事實令人痛苦的情況下，也要說實話。要真誠，就要真誠對待每一個人。不要耍手腕、戴假麵具，不要裝模作樣。要增強自己的原則性，每一天都要堅持做正確的事，不管你自己的感受如何。
3.如果失去了別人的信任，你的領導力就會受到影響，直至你努力使事情回到正軌。首先，向你傷害過、背叛過的人道歉。如果你可以作一些賠償或者歸還，那就去做。努力重新贏得他們的信任。你的錯誤越嚴重，花的時間就會越長。他們沒有責任去信任你，而你有責任去贏得信任（如果在家裏失去了信任，在努力改善工作關係之前，首先要從家裏做起）。
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