4.導航法則 誰都可以掌舵，唯有領導者才能設定航線
1911年，兩支探險隊開始了一段難以想象的征程。雖然兩支隊伍采取了不同的戰略和路線，但他們的隊長都隻有一個目的：要成為史上第一個到達南極的人。
他們的故事關乎生死，是導航法則的最好闡釋。
一支隊伍是由挪威探險家羅德·阿蒙森帶領的。極具諷刺意味的是，阿蒙森本來並不是想去南極洲，他原來想成為第一個到達北極的人。但當他發現羅伯特·皮瑞已經捷足先登了，他就改變了目標，向地球的另一端進軍。無論北極還是南極——他相信他的計劃會有所收獲的。
阿蒙森詳細設定了航線
隊伍出發之前，阿蒙森非常用心地製訂了航行計劃。他研究了愛斯基摩人和其他經驗豐富的北極探險者的方法，決定讓探險隊采用狗拉雪橇來運輸設備和物資。在挑選隊員時，他選擇了滑雪能手和能訓練狗的人。他的策略非常簡單，隊伍每天走15-20英裏，大約要6個小時，這期間體力活主要靠狗來完成。這樣，在開始第二天的跋涉之前，人和狗每天都有足夠的時間來休息。
阿蒙森的深謀遠慮和對細節的把握能力是驚人的。他在預定路線沿路都設立了補給站，儲存了供應物資。這樣，他們就不必一路把所有物資都帶在身邊了。他還給每個隊員都配上了最好的裝備。
他最終獲得了回報。他們在旅行中碰到的最嚴重問題，就是有個隊員牙齒受到感染，最後拔了一顆牙。
斯科特違反了導航法則
另一支隊伍是由羅伯特·法爾康·斯科特帶領的。他是英國海軍軍官，之前在南極地區作過一些考察。斯科特的探險剛好和阿蒙森的形成鮮明對比。他不是用狗拉雪橇，而是用帶發動機的雪橇和矮種馬。開始征程第五天，雪橇上的電動機就停止了運轉，他們的麻煩也從此開始。矮種馬很不適應天寒地凍的天氣，當他們到達橫跨南極山脈的山腳時，不得不把所有的馬都殺死。因此，隊員自己要拉著200磅的雪橇。這是非常艱苦的工作。
斯科特對於隊伍的其他裝備也沒有考慮周全。他們的服裝設計得很不合理，以至於所有人都被凍傷了。有個隊員每天早上要花一小時才能把腫脹、壞疽的腳穿進鞋子裏去。由於斯科特準備的護目鏡不合適，大家都得了雪盲症。最糟糕的問題是，考察隊沒有足夠的食物和水，這同樣是由於斯科特的計劃不當。斯科特設立的補給站物資不足，彼此距離太遠，而且往往沒有明顯標誌，他們很難找到。由於能化雪的燃料總是不夠，每個人都開始脫水。雪上加霜的是，斯科特在最後關頭決定再帶上第五個人，盡管他們隻準備了四個人的供應量。
1912年1月17日，經過長達10周的艱苦跋涉，走過了800英裏之後，斯科特的隊伍筋疲力盡，終於到達了南極。在那裏，他們看到了迎風飄揚的挪威國旗，還有阿蒙森給他們的一封信。另一支領導有方的隊伍戰勝了他們，前一個月就已經到達南極！
如果不遵循導航法則
斯科特的例子是領導者無法正確指引團隊的典型案例。然而回來的旅程更加艱難。斯科特和他的隊員饑腸轆轆，有的還得了壞血病，可是斯科特沒有能力帶領隊員走到最後，他完全忽視了隊員的悲慘處境。隨著時間越來越少，食物供應少得可憐，斯科特卻堅持要收集30磅的地質標本帶回來——給筋疲力盡的隊員再一次增加了負擔。
考察隊的行進速度越來越慢。其中一個隊員陷入昏迷狀態，最後死去。另一個名叫勞倫斯·奧茨的隊員，原來是一位陸軍軍官，本來是隨行照料那些馬匹的。由於凍傷太嚴重，他什麽事情也幹不了。因為覺得自己危及整個隊伍的生存，他故意走進了暴風雪之中，以便自己不再耽誤隊伍前行。在他離開帳篷向暴風雪走去之前，他說：“我準備走到外麵去。我遲早都要走出去的。”
斯科特和他剩餘的兩名隊友隻往北走了一小段距離，最後隻有放棄了。返程已經走了兩個月，而他們離大本營還有150英裏。他們死在了那裏。我們之所以能知道他們的故事，是因為他們在最後幾個小時更新了日誌。斯科特最後說的幾句話是：“我們會像紳士一樣死去。我想這也說明我們的民族並沒有失去勇氣和毅力。”斯科特有勇氣，但他缺乏領導力。由於未能遵循導航法則，他和同伴因此喪生。
由於未能遵循導航法則，他和同伴因此喪生。
追隨者需要能夠正確指引他們的領導者。當他們遇到生死攸關的情況時，這種必要性就更顯而易見了。事實上，任何人都可以駕船掌舵，但唯有領導者才能設定航線。
這就是導航法則。
航海家對整個航行心中有數
通用電氣前總裁傑克·韋爾奇曾經說過：“一個好的領導要專心致誌……把握方向比被方向把握要好。”韋爾奇說得沒錯，但是導航者比那些控製航行方向的人做得更多。在他們離岸之前，整個航行就已經成竹在胸了。他們能看到目的地，知道欲到達目的地需要做些什麽，他們也清楚要獲得成功，需要什麽樣的人加入團隊，而且他們在困難浮出水麵之前就能預見困難的存在。《你本該成為領導者》（Be the Leader You Were Meant to Be）的作者雷洛伊·艾姆斯寫道：“領導者就是看得比別人多、看得比別人遠、在別人看到之前看到的人。”
組織越大，領導者就越需要把前路看清楚。這是因為規模越大，在中途改變會更困難。況且，如果在導航中出現問題，會使更多的人受到影響。1997年在詹姆斯·卡梅隆導演的電影《泰坦尼克號》中發生的悲劇就是一個很好的例證。船員眺望的距離不夠遠，因而無法避開冰山，而當他們看到了冰山，卻由於船體太大，他們又無法及時將船調整航向。結果，1000多人葬身大海。
領導者就是看得比別人多、看得比別人遠、在別人看到之前看到的人。——雷洛伊·艾姆斯
領導者往哪裏去……
一流的導航者心裏都很清楚，其他人依賴於他們以及他們設定航線的能力。我在詹姆斯·A.奧崔寫的《人生與工作：一位經理對於意義的追尋》（Life and Work：A Manager’s Search for Meaning）一書中讀到過他對此問題的觀點。他說，有時你會聽到四架軍用飛機列隊飛行時發生事故。四架飛機一起墜毀的原因就是：當四架噴氣式飛機列隊飛行時，其中一個飛行員——也就是領隊——將決定這個團隊的飛行方向。另外三架飛機與領隊並排飛行，觀察並且跟從領隊飛行的方向。無論他如何行動，團隊的其他成員都會跟在他後麵。無論他是直衝雲霄還是墜毀山巔，都是如此。
優秀的領導者在帶領人們起程前，為了使征程盡可能取得成功，總會先仔細考慮一遍整個過程。
導航者會依靠過去的經驗
如果願意，過去你所經曆的每一次成功和失敗都可以成為信息和智慧的寶庫。成功讓你明白自己擅長做什麽，使你充滿自信。而失敗可以讓你懂得更多。失敗可以說明你計劃錯誤、性格缺陷、判斷失誤或者辦事手段不高明等問題。帶有諷刺意味的是，很多人憎惡失敗，因此把失敗掩蓋起來而不是分析失敗、從中學習。正如我在《轉敗為勝》（Failing Forward）一書中所說的，如果不能從錯誤中不斷總結經驗，你將一次又一次遭遇失敗。
我為什麽還要提到這麽基本的東西呢？因為很多天生的領導者都是行動主義者。他們往往會向前看——而不是向後看——作決定，然後繼續前進。我之所以懂得這一點是因為我自己也有這種傾向。如果領導者要成為優秀的引路人，就必須花時間對過去的經曆進行反思，並且從中學習。鑒於此，我提出了反思原則。在這方麵，我在《改變思維改變人生》（Thinking for a Change）一書中有詳細論述。請允許我在這裏列舉一些反思帶來的益處。反思能夠——
·給你提供真正的啟示
·讓你的思想感情具有完整性
·讓你在作決策時更加自信
·讓你看清全局
·讓你獲得寶貴經驗，並使之成為難得的經曆
在領導者為團隊或組織做出下一步決策時，上述每一條益處都能起到很大作用。
導航者在作承諾前會考察各種情況
依靠經驗表示向內看，考察情況表示向外看。沒有哪一位優秀領導者會在不仔細考慮當時情況的條件下製訂行動計劃，這就好比迎著潮水航行或者將船引向颶風。出色的航海家在為自己和他人做出承諾之前都會考慮到後果。他們不僅考慮到可測因素，比如資金、資源和人力，還會考慮到無形因素，比如時機選擇、人員士氣、發展勢頭、文化以及其他因素（我在“時機法則”一章中會對此加以論述）。
導航者會聽從他人的意見
不論你從過去學到了多少，對於現在的你來說都是不夠的。無論你是多麽優秀的領導者，你也不可能知道所有問題的答案。因此，頂尖的航海家都會從各個方麵收集信息。比如說，在羅德·阿蒙森去南極探險之前，他從加拿大的一群印第安人那裏學到了關於保暖衣物的知識和在北極的求生技巧。這些技能和經驗對於他在南極的成敗至關重要。
設定航線的領導者會廣泛收集信息。他們會聽從領導團隊中其他人的意見；會與自己組織中的成員交談，了解基層的情況；還會與組織之外的其他領導進行交流，獲得一些啟迪。他們思考問題的時候會依賴整個團隊，而不僅僅是特立獨行。
不論你從過去學到了多少，對於現在的你來說都是不夠的。
導航者會確定自己的結論是信念與事實的結合
要成功地為他人指引方向，領導者必須要有積極的態度。你必須要相信，你能夠指引人們勇往直前。如果你在心裏對完成航行並不是胸有成竹，那麽在現實生活中你也不會獲得成功。
另一方麵，你也必須從現實出發，認清事實。如果忽視了困難，對挑戰不以為然，那麽你還是不能成功地領導別人。如果一開始不是睜開雙眼，洞察一切，那麽你就會缺乏防備，兩眼一抹黑。正如伊桑班迪聯合公司的總裁比爾·伊桑所說的：“現實的領導者能夠客觀地看問題，減少幻想。他們深知，自欺欺人隻能毀掉自己的希望。”
吉姆·科林斯在《從優秀到卓越》（Good to Great）一書中肯定了信念與事實之間達到平衡的重要性。他稱之為“斯托克代爾悖論”。他寫道：“你必須堅信自己能夠獲得最後的勝利，同時，你又必須麵對現實中最嚴酷的事實。”在樂觀主義與現實主義、直覺與計劃、信念與事實之間找到平衡是非常困難的，但是要成為優秀的導航者就必須做到這一點。
在樂觀主義與現實主義、直覺與計劃、信念與事實之間找到平衡是非常困難的，但是要成為優秀的導航者就必須做到這一點。
導航的教訓
我還記得自己第一次真正明白導航法則重要性的情形。當時我28歲，領導著牧師生涯中第二個教會。在我1972年到達之前，該教會已經連續10年平穩發展，到了1975年，出席的會眾已經從400人增加到1000多人。我深知，我們能夠保持發展，進而幫助更多的人，但前提是要建一座新的會堂。
慶幸的是，我已經有一些領導建築工程的經驗，因為我曾帶領第一個教會經曆這一過程。但是問題在於，第一個教會的建築工程比這個工程要小得多。這個工程將是耗資幾百萬的大工程，是第一個工程的20倍以上。而這還不是最大的障礙。
如果一個領導者不能帶領人們衝過急流險灘，那麽他可能會讓船沉入海底。
就在我成為該教會的領導人之前，教會已經就另一個擴大建設的計劃進行過激烈討論，由於意見不一，大家唇槍舌劍，言辭激烈。鑒於此，我深知自己將經曆對我領導地位的初次挑戰。前方是急流險灘，作為一名領導者，如果我不能夠掌握好航向，將會使船沉入海底。
掌握導航策略，設定航行路線
應該承認，我並不是一個強有力的導航者。我不喜歡深入考慮細節，而且往往意氣用事——有時候決定得太快，這對於自己沒什麽好處。在過去的15-20年間，為了彌補自己的不足，我常常雇用一些具有優秀導航能力的領導者來幫助管理我的組織。比如說，在我當教會領導的許多年裏，丹·瑞蘭一直擔任我的執行牧師。他是一位優秀的領導者。現在，在我1975年創建的非營利組織EQUIP中，約翰·赫爾擔任著主管，他也是一位出色的領路人。然而，在1975年，我隻有自己承擔所有的領導職責。為了做好該項工作，我想出了一個策略。在以後的領導生涯中，我反複用到這個策略。為了將這一策略銘記於心，我寫了一首小詩，按照“預先計劃”（PLAN AHEAD）的9個字母來寫：
預先製訂行動計劃（Predetermine a course of action）
列出目標（Lay out your goals）
設定優先次序（Adjust your priorities）
告知關鍵人物（Notify key personnel）
預留時間征得同意（Allow time for acceptance）
開始行動（Head into action）
預測將會出現的問題（Expect problems）
始終明白成功的方向（Always point to the successes）
每日對計劃進行回顧（Daily review your plan）
當我準備對組織作這次大的調整時，小詩成為我的行動綱領。應該采取什麽行動，我是心中有數的。如果我們要持續發展下去，就需要建一座新的會堂。我已經考慮過其他任何的可能性，知道這是我們唯一可行的選擇。我的目標是，設計並且建造一座新會堂，10年還清借款，團結所有的人參與其中——這可不是一樁小事。
我提出的任何方案都必須在教民大會上投票通過。因此，幾個月前我就擬訂了一個計劃，以便有充足的時間來做準備。我做的下一件事情就是讓董事會成員和幾個重要的財務負責人對於教會20年的發展和財務情況作了一個分析，包括對前10年情況的回顧和後10年的預測。基於該分析，我們得出了該項工程的必備條件。
接著，我們製定了下一個10年的預算方案，詳細說明我們將如何理財。我還讓他們將我們收集的所有信息匯合成一個長達20頁的報告，分發到每一個教會成員的手裏。我明白，一個成功的方案遇到的最大阻礙就是：對改革的恐懼、無知，對未來的不確定以及想象力的缺乏。我將盡一切所能防止這些因素來阻擋我們的道路。
一個成功的方案遇到的最大阻礙就是：對改革的恐懼、無知，對未來的不確定以及想象力的缺乏。
我做的下一步工作就是通知主要領導人。首先是最有影響力的那些人，我和他們每個人單獨談話或者幾個人一起談話，跟他們描述我們必須完成的工作藍圖，並且即席回答他們的提問。如果我感覺到其中某個人對於計劃心存疑慮，我就會再次約他單獨見麵。接著，我給這些主要領導人留出一些時間，好讓他們去影響其他人並且幫助其他人接受即將到來的變化。
等到開教民大會的時候，我們已經做好準備將計劃付諸實施了。我用了兩個小時的時間向大家介紹整個工程，並且把長達20頁的報告發給大家，其中包括建築平麵圖、財務分析和預算。在大家有機會提問之前，我就試著把他們可能問到的問題都回答了一遍。我還讓會眾中最有影響力的那些人發言。
我已經做好了遭遇反對意見的準備。可是當我讓大家提問時，大吃一驚。他們隻問了兩個問題：一個人想知道大樓的飲水器準備放在什麽地方；另一個想知道洗手間的數量。這時候，我知道我們已經成功渡過了險灘。隨後，教會最有影響力的信徒提議大家對提案進行表決。而我早已安排一位原先反對建堂的領導者舉手附議。投票結果出來了，98%的人讚成提案。
一旦渡過了這段艱難航程，剩下的就順風順水了。我堅持把好消息告訴大家，讓他們了解工程進度，確保成功的好消息能夠家喻戶曉。我定期檢查方案和工程進度，以便一步步按照計劃來進行。航海路線已經確定，現在我們能做的就是掌好船舵。
對我來說，這是一次受益良多的經曆。我發現，導航法則的秘訣就在於事先準備，這比任何其他因素都重要。如果你準備充分，人們就會對你有信心，信任你。而缺乏準備的後果則剛好相反。最後，決定一個方案能否被接受，能否得到支持、獲得成功的因素不是方案的規模大小，而是領導者能力的大小。正是鑒於此，我才認為任何人都能駕船掌舵，但隻有領導者才能設定航線。善於引領方向的領導者有能力把人們帶往任何目的地。
最後，決定一個方案能否被接受，能否得到支持、獲得成功的因素不是方案的規模大小，而是領導者能力的大小。
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將
導航法則
應用於你的生活
1.你有沒有養成習慣，經常反思自己失敗和成功的經曆？如果沒有，那你就失去了從中獲得啟示的機會。以下兩件事要做到其一：要麽每星期空出一定時間來自我反省、回顧自己的日程表或者日記來喚起記憶；要麽在每次重大的成功或者失敗的經曆之後都作一次深刻的反省，並且記下在這個過程中所學習到的東西。
2.具有導航能力的領導者會做準備工作。對於你目前負責的某個項目或者主要任務，你可以借鑒之前的工作經驗，與專家或者團隊成員進行有目的性的談話，從他們那裏獲得相關信息，同時還要考察當前可能會影響項目成功的各項條件。隻有在完成這些步驟之後，你才能製訂行動計劃。
3.現實與信念——你更傾向於哪個方麵？很少有領導者兼具這兩方麵的才能（我自己是有信念的。我是個理想主義者，相信世上沒有辦不到的事情。我常常靠著我的兄弟拉裏來幫助我作一些現實方麵的思考），但是好的導航者必須兩者兼具。
為了成功應用導航法則，你還必須知道自己的偏好。如果對此不是很肯定，那就去問問信得過的朋友或者同事。然後你要確保在團隊裏有一個與你的偏好截然相反的人，這樣你們才能共事合作。
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