8.直覺法則 領導者善用領導直覺評估每件事情
在我給聽眾講授21條領導力法則的十年間，我發現直覺法則是最難教的。當我說到這條法則時，天生的領導者馬上就領會了，勤奮的領導者最終能明白，而缺乏領導素養的人隻是茫然地盯著我。
領導者看待事物的角度與常人不同，他們帶著領導直覺去評價一切。他們擁有領導直覺，指導其所做的每一件事。領導者思維是與他們不可分割的一部分。
每個人都富有直覺
並非所有人都在領導力方麵富有直覺，但是每個人都擁有直覺。每個人都在自己擅長的領域富有直覺。
我來舉個例子。我是一個布道者，經常要作公開演講，人們有時候想要聽聽我的妻子瑪格麗特對領導力的想法，於是她收到邀請函，請她在一次活動中發表演講。隨著活動日期的臨近，瑪格麗特為自己的演講作了準備，然後將演講提綱組織在一起，然而我們最終進行了大意如下的對話：
“約翰，你覺得我應該怎麽開頭好呢？”她問。
“這就要看實際情況了。”我回答。
“你這麽說還是沒幫上我什麽忙啊。”
“瑪格麗特，我不是想把事情搞得很複雜，每一次演講的情況都是不一樣的啊。”
“好，那要是你，你會怎麽做呢？”
“嗯，在活動開始之前，我會走出去找很多與會者聊一聊，感受一下他們都是怎樣的人——你知道的啊，就是先察看一下大環境。然後我會聽一聽主辦方以及在我之前演講的人都說些什麽，以便在自己的演講中引用他們的談話或者之前發生的某些情況作為素材，幽默一下。我會想方設法與聽眾進行真正的溝通。”
“這還是幫不了我啊。”她沮喪地回答。
說實話，正如我的回答讓她為難，她的問題同樣讓我為難。我很難解釋自己會怎麽做，因為對於我來說交流是憑直覺進行的，這是我擅長的方麵之一。
每個人都在自己擅長的領域富有直覺。
扭轉局麵
我並不是嘲笑瑪格麗特，她在很多方麵都比我有才華。比如，當我準備去一個活動作演講，想挑選一套合適的衣服時，我是一竅不通的。以下兩種情況經常發生：我要麽站在衣櫥前麵，一動不動，嘴裏說著胡話，完全想不出哪件衣服應該搭配哪件；要麽挑出幾件衣服穿上，走進臥室，瑪格麗特就會說，“哎呀，約翰，你不會就這麽穿出去吧？”
“嗯，我，唔，不會，當然不會啦。”我回答，“那你覺得我應該怎麽穿呢？”
這時，瑪格麗特慢慢踱到衣櫃邊，環視大約兩秒鍾。
“我好像沒見你穿過這件上衣，試試看怎麽樣？”說著，她開始信手拈來，“如果你再穿上這件襯衣，係上這條領帶，一定會很搶眼。”在她挑選褲子的時候，我想幫幫忙，挑雙鞋。“不行，你不能搭配這雙鞋。”她說，“來，穿上這雙鞋，係上這條皮帶。”
在活動現場，我聽見很多人讚美我的著裝。回家的時候，我就把整套衣服放在一起，掛在衣櫥裏，因為我知道這套衣服搭配合理。然後，到下一次我準備出去演講的時候，我就穿上這套衣服，信心十足地走進臥室。瑪格麗特說：“你不能老穿這套衣服出門啊。”於是我們又把整個程序從頭再來一遍。
瑪格麗特在藝術方麵有著驚人的直覺。她對款式感覺非常靈敏，還有一雙對顏色極其敏感的眼睛。她會畫畫、插花、設計、搜尋古董、園藝、裝飾——凡是你想得到的，她樣樣精通。她在自己擅長的領域富有直覺。多虧了她，我們家總是裝扮得非常漂亮。她一個人就能輕而易舉地打敗家園頻道的室內裝飾家。我很幸運，我因她的天賦而受益良多。
不隻是事實
直覺之所以很難解釋是因為它不是有形之物。直覺不僅僅依靠實踐經驗。如果在電視上看過重播的《天羅地網》（Dragnet），你可能知道傑克·韋伯說過的一句著名台詞：“就是事實，夫人，就是事實。”直覺法則依靠的不僅僅“就是事實”。直覺法則依靠的是事實加上本能再加上其他無形因素，比如說員工的士氣、組織的發展勢頭以及人際關係。
曾任陸軍上將和美國國務卿的科林·鮑威爾很好地解釋了領導力直覺的作用及其重要性。他說，如果很多領導者希望等拿到詳盡的數據或者等所有的疑問都得到解答之後再作決定，那他們一定會出現問題。鮑威爾說他的做法是，收集到所能得到的40%-60%的信息之後，利用自己的經驗來彌補數據的不足，從而做出決策。也就是說，他的領導決策既是基於直覺，也基於事實。他依靠的是直覺法則。而正是這一點將卓越的領導者與一般優秀的領導者區別開來。
他們的直覺是領導者的直覺
卓越的領導者用領導直覺來評價一切，因此，在領導決策方麵，他們本能地，幾乎是無意識地就知道自己應該怎麽做。這種“讀數-反應”的本能在最傑出的領導者身上是最明顯的。舉個例子，想一想另一個前任美國陸軍上將——H.諾曼·施瓦茨科普夫。他一次又一次接受別人不願承擔的指揮任務，但是憑著出色的領導直覺和行動能力，他總能夠扭轉局麵。領導者總是能夠做類似的事情。
憑著出色的領導直覺，施瓦茨科普夫一次又一次扭轉局麵。
在施瓦茨科普夫參軍17年之後，終於有機會指揮一個營。1969年12月，當時他是陸軍中校，第二次去越南。這個指揮任務沒有人願意承擔，就是帶領第六團第一營。但是因為這支隊伍聲名狼藉，外號稱“六團最差營”。施瓦茨科普夫考察了自己指揮前這支隊伍的情況，並且得知，由於表現太差，這支營隊剛剛在年度檢閱中獲得不及格——總分100，隻得到16分。他隻有30天的時間來讓這支隊伍改頭換麵。
用領導直覺看問題
在領導崗位交接儀式上，施瓦茨科普夫見到了即將離職的司令員。那人在離開之前，告訴施瓦茨科普夫說：“這是送給你的。”說著，遞給他一瓶蘇格蘭威士忌，“你可以拿它來解憂。當然，我希望你做得比我好。我已盡我所能來領導他們，但這是一支差勁的軍隊，士氣不振、任務艱難。祝你好運吧。”
施瓦茨科普夫已經預想到了糟糕的情況，但一切比他想象的還要糟。他的前任不諳領導之道，從未冒著危險離開大本營去視察他的軍隊。而結果是令人震驚的，整個軍隊處於混亂之中。軍官們無動於衷，軍隊沒有采取最基本的軍事安全措施，造成不必要的士兵傷亡。離職的那位司令員說得沒錯：這是一支糟糕的士氣不振的軍隊。但是他沒有意識到這大部分是他自己的責任。
在接下來的幾個星期，施瓦茨科普夫憑著他的領導直覺開始行動。他實施各項程序、重新整頓軍隊、提高軍官素質、培養士兵的方向感和目的性。在30天之後的檢閱中，他們得到了及格分。士兵們開始在心中盤算：“嗨！我們也能做好。我們也能獲得成功。我們不再是‘六團最差營’了。”結果，士兵的傷亡人數越來越少了，士氣大振，營隊開始有效執行任務了。這支營隊的轉型非常成功，以至於施瓦茨科普夫接手幾個月之後，營隊就被選中去執行最艱難的任務——隻有那些紀律嚴明、訓練有素、士氣振奮的軍隊才能完成的任務。
你的為人決定你的所見
施瓦茨科普夫如何能讓這一支軍隊反敗為勝呢？采用的就是他一次次用來完成艱巨任務的方法：直覺法則。其他軍官與他接受了相同的訓練，擁有相同的資源，而且施瓦茨科普夫也並不一定比他的同行們聰明。他借助的是自己強烈的領導直覺，他用領導者直覺來處理一切問題。
你的為人決定你的所見。電影《夏日尖兵》（The Great Outdoors）中有一個情節對此作了很好的闡釋。在影片中，約翰·坎迪扮演的切特及其一家人在樹林中一個小小的湖邊村莊度假。他的小姨子和丈夫羅曼——由丹·阿克羅伊德扮演——出乎意料地來拜訪他。當這兩個男人坐在小屋的門廊上，眺望湖水以及連綿千裏的美麗森林時，兩人開始聊起天來。羅曼，一個花言巧語、精明狡詐的商人，跟切特分享了他的所見：“告訴你我在那兒看到了什麽……我看到了北明尼蘇達州、威斯康星州和密歇根州尚未開發的豐富資源。我看到聯合起來的企業財團開發出價值15億的林木產品。我看到一個造紙廠——如果那裏有戰略金屬的話——還有一個采礦基地；湖水像一條綠色的帶子鑲嵌在住宅大廈之間，還有一個垃圾處理廠……現在我要問你，你看到什麽了？”
你的為人決定你的所見。
“我嘛，我隻看到樹。”切特回答說。
“哎呀，”羅曼說，“如果你擁有一個遠大理想，沒人會責備你的。”
切特看到樹是因為他是在那裏欣賞風景，而羅曼看到商機是因為他是一個一心想要賺錢的人。你是一個怎樣的人，決定了你用怎樣的眼光來看待周圍的世界。
領導者如何思考
出於本能，領導者帶著領導直覺去評價一切事物。天生具有領導才能的人尤其有著強烈的領導直覺。其他人則需要努力發展、培養這種能力。但無論如何，直覺來自於兩樣東西：天生素質——存在於一個人擅長的領域，和後天學會的技能相結合的產物。這種直覺與廣博的見識相聯係，使得一些領導者有能力解決某些領導方麵的難題，而其他人卻做不到。
我將領導直覺視為一個領導者考察當前情況的能力。因此，我認為領導者就是考察者。
領導者是當前情況的考察者
現在我身兼數職，寫作、演講、教學以及溝通。我還擁有兩家公司。我每周與公司的總經理談一次話，公司的日常運行是由他們負責的，我隻是偶爾去一趟辦公室。
最近，EQUIP的總經理和首席執行官約翰·赫爾說：“約翰，你每次來辦公室的時候，很容易就重新融入我們的世界了。”我覺得這個說法非常有意思，就問他這是什麽意思。
“你對氣氛和環境非常注意。”他解釋說，“你問的問題非常好，很快就能跟上我們的腳步。你回到辦公室的時候從來不會讓人覺得很尷尬。”我細細一想，意識到他描述的正是我對領導直覺的運用。
在各種情況下，領導者會注意到別人忽略的細節。他們會“調節到”領導者的興奮狀態。很多領導者把這種能力描述為“嗅出”自己組織的情況。他們能感覺到人們的態度，察覺到團隊氣氛的變化，知道什麽時候事情進展順利、什麽時候在走下坡路、什麽時候做好準備暫停發展。他們不需要詳細審查各種數據、閱讀報告，或者察看資產負債表。他們在看到這些事實之前就已經了解到了情況。這就是領導直覺的結果。
天生才能和習得的技能共同創造出一種以博識為基礎的直覺，使得領導方麵的難題在領導者麵前迎刃而解。
領導者是動向的考察者
大多數追隨者關注於當前的工作。他們考慮的是手頭的任務、項目或者具體目標。這是應該的。大多數經理關心的是功效和效率，他們比員工的眼界更寬，考慮的是幾個星期、幾個月甚至幾年的目標。但是領導者看得更遠，他們看的是幾年，甚至幾十年以後的發展。
我們身邊的每一件事都是在一個更大的背景下發生的。領導者有能力——也有責任——後退一步，跳出當前發生的情況，不僅要認清整個組織現在所處的位置，還要明確組織今後的發展方向。有時候，他們可以通過分析得出這些結論，但是最優秀的領導者往往能夠首先察覺到，然後再找數據作為解釋。他們的直覺告訴他們某些事情正在發生，某些條件正在改變，某個麻煩或者機遇正在臨近。領導者必須總是走在最優秀的追隨者前麵，否則他們就不是真正地領導別人。隻有能夠體察動向，才能做到這些。
領導者是自身資源的考察者
領導者與其他人的重要區別之一就是他們看待資源的角度不同。遇到難題時，一個好職員會想，我怎麽做才能有助於問題的解決呢？一個成就較高的人會自問，我怎樣才能解決這個問題呢？一個頂尖的執行者會考慮，我必須怎麽做才能達到更高水平，從而解決這個難題呢？
領導者的想法是截然不同的。他們會從資源的角度來思考問題，以及如何最大限度地利用資源。他們在挑戰、難題或者機會來臨的時候，會這麽考慮：誰是負責這個問題的最佳人選？我們擁有什麽資源——原料、技術、信息等——能夠幫助我們？解決這一問題需要多少資金？我如何激勵團隊成員取得成功？
領導者用領導直覺來評價一切事物。他們關注於調動人員、利用資源來實現自己的目的，而不是通過自己個人的努力。想要獲得成功的領導者要最大限度地利用每一份資產和資源，從而實現整個組織的利益。因此，他們必須始終清楚自己手頭有多少資源。
想要獲得成功的領導者要最大限度地利用每一份資產和資源，從而實現整個組織的利益。
領導者是他人的考察者
林登·約翰遜總統曾經說過，當走進一個房間，如果你不能辨別誰是支持你、誰是反對你的人，那麽你就缺乏從政的素質。這個論述也適用於其他各個領域的領導者。
富有直覺的領導者能夠察覺人們中間發生的事情，能讀懂他們的希望、恐懼和擔憂。
科克·諾威利是我們音久管理服務公司（INJOY）的總裁。他是一位優秀的領導，對人有著超凡的理解能力。一年之中，他幾乎每個星期都要到全國各地旅行，向教會董事會作陳述，告訴他們音久管理服務公司都做些什麽，然後看看我們能否為他們提供什麽幫助。科克能夠體察到房間裏發生的一切——無論是好奇、懷疑、猶豫、期待還是寬慰。由於他能夠做到這一點，他就能夠有效地實行領導。
讀懂別人也許是領導者應該具有的最重要的直覺能力。畢竟，如果你做的工作與人無關，那就不是領導工作。而如果你不是在說服別人追隨你，那麽你也不是在當領導者。
領導者是自身的考察者
最後，優秀的領導者具有考察自身的能力。詩人詹姆斯·羅素·洛厄爾曾經說過：“沒有一個對自己完全不真誠的人能夠創造出偉績。”領導者必須了解的不僅僅是自己的優勢和弱勢、能力和缺點，還有自己當前的心理狀態。為什麽呢？因為領導者能夠阻礙發展，這就和他推動發展一樣容易。事實上，摧毀一個組織比建立一個組織更為容易。我們都見到過幾代人創建的優秀組織在短短幾年之內四分五裂。
當領導者變得以自我為中心、悲觀厭世，或者思維僵化時，往往會傷害到自己的組織，因為他們很可能陷入困境，認為自己不能或者不應該改變。一旦這樣的事情發生了，這個組織就很難扭轉局麵，衰敗也就在所難免。
領導直覺的三個水平
如果你正在自言自語，“我也想體察自己組織中的這些動態因素，但就是無法靠直覺來了解”，不要灰心絕望。有個好消息告訴你，你可以培養自己的領導直覺，即便你不是一個天生的領導者。正如我已經提到過的，領導直覺是一種融會廣博見識的直覺。你天生擁有的領導才能越少，你就越需要通過培養能力、積累經驗來加以彌補。這些有助於你培養思維方式，而思維方式是可以學到的。
我發現，按照直覺水平，人可以分為三類。
1.那些天生懂得領導力的人
有些人生來具有超常的領導天賦。他們本能地了解人，知道怎樣將人從一個位置轉移到另一個位置。甚至當他們還是孩子的時候，他們就充當了領導者。
看一看他們在操場上，你就看到其他小孩都跟在他們後麵。具有天生領導才能的人能夠在此基礎之上有所發展，成為世界級的領導人，能力超群。
2.那些經過培養，可以懂得領導力的人
大多數人都屬於這一類。他們擁有充分的人際交往能力，如果他們願意學習，他們可以培養直覺。
領導力是可以學會的。然而，不努力提高自己領導力水平、不努力培養自己直覺的人，一生都會受到“思想僵化”的指責。
3.那些從來不懂領導力的人
我相信幾乎每個人都可以培養領導力和直覺。但我偶爾會遇上某個看上去絲毫沒有領導頭腦的人，他對於提高領導者所需的能力毫無興趣。你不是這種人，因為這些人從不會拿起一本關於領導力的書。
通過改變思維方式培養直覺
幾年前，我應邀來到南卡羅來納大學，了解到大學橄欖球的很多知識，知道了四分衛是如何接受思維訓練的。當時他們的教練是拉裏·史密斯。他請我在一次重大比賽前給特洛伊橄欖球隊作講演，同時允許我參觀球隊的攻方訓練室。
每一麵牆上都掛著黑板，教練們在上麵畫出了球隊可能遇到的每一種情況，並根據當時的局數、球的位置與碼數來擬定最佳戰術——這都是教練根據自己多年的經驗以及對於比賽的直覺認知設計出來的。
我發現牆邊靠著一張小床。當問這張床是用來做什麽時，攻方負責協調的教練說：“我星期五晚上總是睡在這裏，以確保我記住所有的戰術。”
“哦，可是你們已經把所有戰術都畫在紙上了，你明天不是可以帶到場地邊界線上去嗎？”我說，“你為什麽不直接看那張圖紙呢？”
“我不能依靠它。”他回答說，“時間緊迫。你想啊，持球者的膝蓋一著地，我就必須知道下一步我們應當采取哪種戰術。沒有時間四處摸索查資料，然後再決定怎麽做。”他的職責就是要將教練的直覺在一瞬間內付諸行動。
領導者必須要考察情況，憑著直覺就知道應該下令用哪種戰術。
教練並沒有到此為止。三個南卡羅來納的四分衛必須記住所有的戰術。在比賽前夕，我看到教練訓練那些年輕人，按照不同情況，一次次向他們投球。四分衛的職責就是記住在哪種情況下應該運用哪種戰術。教練想要這些球員充分掌握情況，做好準備，這樣到了緊急關頭他們的直覺就會發揮作用。這將有助於這些隊員有效帶領整支隊伍。
領導者用直覺法則來解決問題
當領導者遇到困難時，他們會利用直覺法則，先是下意識地去權衡輕重，然後就著手解決問題。他們用領導者的直覺來評價一切事物。舉個例子，領導直覺近幾年在蘋果電腦公司發揮了重要作用。幾乎每個人都知道蘋果公司的成功故事。該公司是1976年史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克在車庫裏建立起來的。大約4年以後，公司上市，開盤價每股22美元，共出售460萬股。這使得40多位雇員及投資者一夜之間成為百萬富翁。
但蘋果公司的經曆並非一帆風順。自從早年開始，蘋果公司的成功、股票價值以及吸引顧客的能力都產生了巨大波動。喬布斯於1985年在與首席執行官約翰·斯卡利的一場鬥爭中被排擠出局。約翰·斯卡利是百事前總裁，喬布斯於1983年招募他進了蘋果公司。斯卡利之後是1993年上任的邁克爾·斯賓德勒和1996年上任的吉爾伯特·阿默裏奧。沒有一個人能夠重振蘋果公司的輝煌。在鼎盛時期，蘋果公司賣出的個人電腦占全美市場的14.6%。到1997年，銷售量下跌到3.5%。這時，蘋果再次將目光轉向最早的創始人——史蒂夫·喬布斯，尋求他的幫助。這家日益衰退的公司相信，隻有喬布斯能夠拯救自己。
當領導者遇到困難時，他們會利用直覺法則，先是下意識地去權衡輕重，然後就著手解決問題。
重振蘋果公司
喬布斯憑著直覺對情況進行了回顧，接著立即采取行動。他知道，如果不變更領導班子，改革是不可能進行下去的。因此，他大刀闊斧解雇了原來的董事會成員，隻留下兩名，然後任命了新成員。他還對管理人員進行了變動。他解雇了公司原來的廣告代理人，讓另外三家公司來競標承包。
沒有變革，就不可能有進步。
他還重新調整了公司的經營重點。喬布斯想要轉回到公司一向最被人看好的那些基礎產品：利用自身特色，開發出一些與眾不同的產品。當時，喬布斯是這麽說的：“我們回顧了新產品的研發計劃，削減了超過70%的項目，隻留下30%的精華項目。此外，我們還增加了一些新項目，讓人們用一種全新的眼光來看電腦。”
以上這些措施尚不足為奇，最令人驚訝的是他真正顯出純粹是根據“直覺法則”來做事的時候。他考察了蘋果公司的情況，做出了一個與蘋果之前的想法在本質上截然相反的決定。這是一次令人難以置信的跨越，完全是出於領導直覺。喬布斯與蘋果公司員工們心目中最大的敵人——比爾·蓋茨締結了戰略性聯盟。喬布斯解釋說：“我給比爾打了個電話，說微軟與蘋果應該更加緊密合作，但我們還有一件事情要解決，那就是知識產權糾紛。那就讓我們一起解決吧。”
他們很快達成協議，解決了蘋果與微軟之間的法律糾紛。比爾·蓋茨承諾還清對蘋果的債務，並投資購買價值1.5億的無表決權股票。這就為未來的合作關係鋪平了道路，並且為公司帶來了所需的資金。這種事情隻有富有直覺的領導者才做得出來。蘋果的股票一下子上漲了33%。蘋果公司終於重新獲得了失去數年的威望。
音樂的革命
2001年，喬布斯做出了另一個依靠直覺的領導決策。當其他電腦生產商都熱衷於生產個人掌中寶（PDA）時，他卻把目光投向了音樂。當一個名叫托尼·菲德爾的獨立承包商和硬件專家來到蘋果，提出了一個關於MP3播放器以及音樂銷售公司的方案時，蘋果采納了他的想法，雖然此前幾家公司都拒絕了。蘋果雇用了菲德爾，他們開始研發後來稱之為iPod的產品。
喬布斯對iPod的投入表明了他的領導直覺。本·諾斯當時參與了該項目，他說：“關於iPod，最有趣的一點就是，自從項目開始，它就占據了史蒂夫·喬布斯所有的時間，並不是所有項目都獲此榮譽的，他全身心投入到了這個項目的每一個方麵。”為什麽喬布斯要這麽做呢？因為他的領導直覺使他明白這個產品將產生多大的影響。這與他的創造一種電子化生活方式的展望是一致的。
喬布斯是對的。iPod銷售量出奇的高，超過了當時蘋果公司的電腦銷量。蘋果獲得了巨額利潤，而其他技術公司則遭遇困境。截至2002年春，蘋果銷售了超過1000萬台iPod播放器。到2005年底，蘋果占領了世界電子音樂播放器75%的市場。
喬布斯的故事提醒我們，領導力的確是一門藝術，而不是科學。領導力的原則是不變的，而各個領導在各種情況下運用這些原則時必須作相應改變。正是這個原因，才需要直覺的幫忙。如果沒有領導力直覺，領導者會變得思維僵化，而這對於領導者來說是最糟糕的事情之一。如果你想要長期領導下去，做一個成功的領導者，走在別人前麵，那麽你就必須遵守直覺法則。
將
直覺法則
應用於你的生活
1.你在相信自己直覺方麵做得如何？你是一個注重事實還是注重感覺的人？
要更好地遵守直覺法則，你首先必須願意去相信自己的直覺。從你自己最擅長的領域開始做起。
首先，確定你最擅長的天生才能是什麽。然後，發揮你的該項才能，注意你自己的感覺、本能和直覺。
什麽時候你會在有證據之前就知道某件事是“正確”的？你如何知道自己什麽時候“進入狀態”？你在該領域的直覺是否曾經背叛你？如果是的話，是什麽時候？為什麽？在你嚐試提高領導直覺之前，要知道自己在擅長的領域直覺能力如何。
2.領導力中的重要能力之一就是了解人。你認為自己在這個方麵做得怎樣？你如何知道別人是什麽感受？當別人煩惱、高興、疑惑、生氣的時候，你能覺察到嗎？你能預料到別人會怎麽想嗎？
如果你在這個方麵並不擅長，那就通過以下幾件事情來提高：
·閱讀關於人際關係的書籍
·與更多的人交談
·做一個觀察者，注意觀察別人
3.訓練自己從動員人力、利用資源的角度來思考問題。考慮一下當前的項目或者目標。然後想象一下，你如何能通過招募人員、授權、動員別人來實現目標，而自己不需要做別的工作？
你甚至可以把下麵這些話寫在卡片上，放在衣服口袋裏或者文件夾裏：
·誰是負責這個問題的最佳人選？
·我們擁有何種資源能夠幫助自己？
·解決這一問題需要多少資金？
·我們如何激勵團隊成員取得成功？