20 隻要我開始改變，一切都會改變

還記得納迪姆嗎？那個任由對手西蒙激怒自己的倫敦高管。我答應要把這個故事講完。

納迪姆非常積極地投入了改變。他完全落實了我要求他做的事情。他站在同事麵前，為自己的行為道歉。他承諾要做得更好，請所有人在看到他重萌舊態時都不要吝於給他當頭棒喝。他還努力和西蒙建立更加積極的關係，盡管一開始他有些不情願。以前對西蒙的敵意依然對他有影響。

“我在路上遇到西蒙了，”納迪姆告訴我，“他也發生了變化。”

“西蒙變不變不是你的事，”我說，“你隻能控製自己的行為。”

“為什麽要讓我獨自承擔所有努力呢？如果他一點都不努力的話，那豈不太糟糕了。”

“你向前走80%，”我說，“看看會發生什麽情況。”

納迪姆同意了這個建議，並將之列為他每日問答的第一個問題：“在和西蒙的關係中，我是否努力向前走了80%？”

他先向西蒙道歉，表達了自己的誠意：“對於過去的行為，我十分抱歉。我們的關係不和睦，我應該對此負責。從今天開始，我要變得更好。”他承諾改進自身，並把自己的計劃告訴別人，就這樣，情況開始發生了改變。

作為納迪姆的教練，我定期給他打電話檢查進度。請注意，納迪姆在做這些事情的同時，還執掌著一個價值200億美元、擁有1萬名員工的公司部門。他有家庭，他曾到美國和歐洲各地旅遊。他有相應的責任，還在幾個外部機構任職。他可真是個大忙人。考慮這一點，會引發很多思考。另一方麵，他上麵還有CEO和人力資源總監，這兩個人雇用了他，也在密切關注他的進展。但是，不論日常職責多麽勞神，他都會非常積極地去解決他的“西蒙問題”。他深信，他要想成為公司裏的模範人物，這項任務非常重要。

納迪姆確實變得更好了，對此我並不感到驚訝。令我感到驚訝的是，他的“西蒙問題”居然那麽快就化解了，隻用了半年時間。想想你非常不滿的家人、朋友和同事，你在走廊裏碰到他們都不會打招呼，你不肯原諒他們，拒絕和他們交談，甚至把他們從聯係人名單裏刪除。你願意修複這種關係嗎？如果想的話，你是需要六個月，還是需要六年才能做到？

這家公司的人力資源總監瑪戈特在這件事上做得很成功，他讓納迪姆把這件事講給他的下屬和公司高管聽。我當時不在倫敦，但是瑪戈特把現場的情況都告訴了我。

這種做法為什麽會有效呢？納迪姆告訴大家：“我確實盡力了。我不辭辛苦去構建良好的人際關係，比西蒙付出得更多。”然後他打開一封西蒙當天早上發給他的電子郵件，作為兩人現在肝膽相照的證據，大聲讀給大家聽。“我們幾乎都能讀懂對方的心思。”他說。

有人問道：“你有哪些與眾不同的做法呢？”

“我不止向前走了80%，”納迪姆說，“我向前走了100%。我發現，我隻要改變自己的行為，就能帶動周圍的人改變。如果我竭盡全力，我們會更快地成為朋友。”

瑪戈特告訴我，當時在場的人無不感動流淚。

這是不滿足於“差不多”的最終回報。如果我們全心投入，用百分百的專注和精力去改變行為習慣，我們就會成為一股勢不可當的力量，而不再積重難返。我們就會開始改變我們的環境，而不是被它所改變。我們周圍的人能感受到這一點，這也會觸發周圍的人開始改變。

[1] 我常常想知道為什麽醫生會放任病人這種錯誤行為。醫生知道遵循醫囑很重要。據報道，30%有生命威脅的病人不能按照醫囑服藥。盡管醫生在這方麵作用並不大，但他們好像認為隻要病人離開了診室，自己的責任就結束了。你的醫生最近一次給你打電話或者發郵件詢問你是否遵循醫療建議是什麽時候？這裏絕對有一個改善可以跟進，醫生們可以像每日問答的模式一樣經常提醒病人，多關心自己的健康。醫生已經在用電話或短信確認我們的預約（因為他們希望減少爽約情況）。他們擁有這樣的技術，不需要增加任何人力成本，就能督促病人堅持遵循醫囑。民營企業就懂得這個道理，他們開發了至少十幾款醫療助手應用軟件，每天提醒病人服藥。