管理控製

管理控製

就事論事解決問題常常效率太低，把握住幾個關鍵的指標，讓下屬有更多的決定權，不但會收獲員工的忠誠度和積極性，還會收獲到更好的經濟指標。

日前發生在河南的一件醫療糾紛讓我感慨良多。一位產婦在鄉衛生院生產，因大出血需要輸血，同時轉院到縣中心醫院。家屬拿著鄉衛生院的驗血證明，到血站購血，然後再去縣醫院輸血。要命的是鄉醫院的驗血把她的O型血驗成了A型血，輸血後的反應幾乎要了產婦的命。據說國家規定輸血程序中要求血站需對輸血方的血型作化驗，輸血醫院也需對所購血和輸血方作血型化驗。也就是說即便有鄉衛生院的錯誤報告，也應該在之後的購血和實施輸血的環節中發現出來。我們常說“和尚多了不念經”，血站認為鄉衛生院的驗血證明是可信的，縣醫院也認為前麵的程序中已經足夠負責了，不想問題就在這種相互“信任”中產生了。如果把這個縣的醫療係統比作一個企業，那麽這個企業的管理控製就處於癱瘓狀態。

在企業管理中管理控製是公司日常運作的必須，有利於規範企業及企業員工行為，降低風險，節約成本。但是不論是國營企業，還是私營企業，常常有控製過度的傾向。而過度的控製並不能產生嚴格管理的結果，隻會有其形而無其實，在較長期執行的前提下更是如此。

見過一家公司的發票報銷的流程是這樣的：當事人簽字申請，部門經理簽字批準，主管副總簽字批準，財務副總簽字批準，再交財務經理簽字批準執行。一共要簽五個人的字才能完成規定程序，缺一不可。這種實踐的結果首先是員工的不滿意，繁瑣漫長的流程讓做事的人望而生畏，一般而言結果就會是能不自己墊錢就不墊，慢慢地請一張支票好了；萬一要墊錢，就看事情能不能不做，多一事不如少一事，公司的損失我不說，反正誰也看不見。如果不得已自己墊錢做公司的事，普通員工就隻能是自抽嘴巴，連呼上當了。對管理者而言，每天成堆的發票要簽字，忙了半天，實際的產出一點都沒有。這種隱性的傷害，不能不引起管理者的關注。

更為嚴重的是一旦發票有問題，找責任人會變成一個無比複雜的事——因為無法把責任分清。部門經理認為這是必須的一件事；主管副總認為部門經理的意見是一線人員的意見，應該鼓勵和支持，再說具體發生的事情自己又不可能全都知道得那麽仔細；財務副總大概隻能看看是不是在預算之內，是否符合財務製度的規定；財務經理在這麽多領導簽字之後，剩下的事可能也就是記好賬，看看保險櫃裏有多少錢了。

過多的簽字批準不但不能降低事情的風險，反而會加深風險的概率，因為每一個簽字的人都會想到還有其他人的審查批決，而後麵簽字的人會以為前麵簽字的人已經作了相應的考察，自己這裏即便發現有一點點問題，也會是白玉微瑕，無關大局。再說駁回其他人的已有批準也是需要一番思量和相應的勇氣。為了加強管理控製，設計了詳細周密的多道審核批準程序，實際上是增加了風險，管理流於形式，這種事情經常發生。

如果說財務控製的例證還不夠嚴重的話，戰略計劃出現紕漏就不是小事一樁了。一個國有化的大型企業常常有自己的戰略部，負責製定公司戰略和計劃。首先我要說一個隻由戰略部作出的戰略規劃絕對隻能是文字遊戲，因為高層沒有參與指導和相應的決心，也因為戰略部不可能知曉公司內部外部的諸多事情。傑克·韋爾奇說他上任時，通用公司的各個事業部每年都製造出數米高的戰略計劃書交總部審批，每一本都印刷精美，充滿圖表和數據。總部也有一個戰略副總裁，之前的做法就是大部分由他批複同意然後執行。這樣的管理手段似乎是有效的，實質卻成一種文字遊戲，這種管理能產生管理應該產生的效益嗎？後來在韋爾奇的“隻要行業第一”的政策下，這種部門戰略的權利被完全下放，組織被簡化，總部隻負責公司層麵的戰略與協調，僵硬臃腫的通用變成一個“會跳舞的大象”。

從我的經驗上看，控製的程序中批準的人隻能有一個，他對此負全責，再加一個複核就夠了。申請人、批準人、複核人，三者構成清晰的流程。需要相關人員的意見可以征求，但是做決定的人一定要清晰。公司可以有不定期的抽查，深入了解執行的質量。現代的計算機技術可以把相應的數據輸入電腦，用統計的方法發現不尋常的行為，則更為有效。把預算放到部門經理的頭上，財務製度的要求把關也交由部門經理執行，沒什麽不好，財務經理擔任複核的角色，財務支出的控製可以完成得很完美。有些大公司還有供應商資格預審，這的確可以大幅度降低可能問題的發生。

就管理人員規模而言，每一個領導人直接匯報的下屬最好不要超過十個，而且就事論事解決問題常常效率太低，把握住幾個關鍵的指標，讓下屬有更多的決定權，不但會收獲員工的忠誠度和積極性，還會收獲到更好的經濟指標。