細節1 如何理解降低成本的意義
在討論降低成本的意義之前，讓我們來看看企業經營的終極目標是什麽。說到企業經營的終極目標，不同的人有不同的理解。有人說是為了企業不斷發展壯大，有人說是促進社會經濟發展等等，可說來說去，所有的一切都必須建立在企業盈利的基礎上。企業的利潤越大，可以實現的目標就越多。沒有盈利，企業隻有死路一條，根本談不到發展和壯大，更談不到促進社會經濟的發展。所以說，企業隻有一個終極目標，那就是——利潤！
那麽降低成本到底在企業獲取利潤上扮演一個什麽角色呢？為什麽我們要提倡增加利潤從降低成本開始呢？
一、成本及成本管理
1．成本
所謂成本就是企業在生產過程中生產的各種工業產品（包括產成品、自製半成品、工業性勞務等）、自製材料、自製工具、自製設備以及供應非工業性勞務要發生的各種耗費，這些耗費稱為生產費用，即成本。
成本主要由以下三個方麵組成：
·產品生產中所耗用的物化勞動的價值（也就是以耗費生產資料轉移的價值）；
·勞動者為自己勞動所創造的價值（也就是歸個人支配的部分，主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬）；
·勞動者剩餘勞動所創造的價值（也就是歸社會支配的部分，包括稅金和利潤）。
產品價值的前兩個部分是形成產品成本的基礎，是成本內容的客觀依據。所以，產品成本就其實質來說，是產品價值中物化勞動的轉移價值和勞動者為自己勞動所創造的價值。
2．成本管理
·成本管理的內容主要包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控製、成本核算、成本分析以及成本考核等。
現代成本管理需要一個能協調計劃、監控和管理企業各種各樣成本發生的全麵集成化係統，從而協助企業的各項活動都麵向市場來進行運轉。
·成本管理可以分為三個階段：
第一，事前計劃。是指在成本發生前，預先通過對曆史資料的分析研究和依據技術方法測算，製定出未來某個時期內各種生產條件處於正常狀態下的標準成本，並作為員工努力的目標以及衡量實際成本節約或超支的尺度，從而起著成本的事前控製作用。
第二，事中控製。在生產過程中將成本的實際消耗與標準消耗進行對比，及時地揭示和分析實際成本脫離成本標準的差異，並迅速采取措施加以改進，使成本的事中控製得以加強。
第三，事後分析。在每月或季度結束後，計算出實際成本與標準成本之間的差異，分析差異的原因，查明責任歸屬，評估業績，從而製定有效措施，以避免不合理的支出和損失的再次發生，為未來的成本管理工作和降低成本的途徑指出努力方向，從而使成本的事後控製得以實現。
二、降低成本=增加利潤
企業的生存之本是利潤，企業的大小和興衰並不能隻看成本的多少、規模的大小和員工人數的多少，也不能看擁有多少先進設備、有多少先進管理人才、擁有多大的市場占有率、產品有多大的需求量等，唯一的衡量標準隻有利潤。有利潤，企業才得以生存發展，沒有利潤，企業隻有死路一條。
所有企業都應該清楚這樣一個公式：
利潤=收入-成本
這個公式蘊藏著企業生存和創造財富的秘密。企業之所以稱為企業，關鍵在於其極為明確的目標——賺取利潤，並實現利潤最大化，這也是企業家最大的使命。利潤是所有企業真實的、可支配的最終結果。隻有利潤才能讓企業生存、發展和壯大，其他的一切目標都隻是企業實現利潤最大化以後取得的附加值。
從上麵的公式中，我們可以看出增加利潤的方法隻有兩個：增加收入和降低成本。
隨著市場競爭的不斷加劇，企業產品差異化程度不斷降低，再加上企業與企業之間大打價格戰，企業增加收入的空間越來越有限，當企業無法再從收入上增加利潤時，自然而然就想到了降低成本這條路。所以，要想取得成功，企業必須時時關心利潤問題，牢固地樹立起降低成本就是增加利潤的觀念。
利潤是產出與投入之比，或者說是收益與成本之比。比值越高，利潤越大；反之，則越小。長期以來，很多企業隻重視生產資料和勞動力的投入，投入越多越好，對於收益卻不太計較，更不重視收益與成本的比較。樹立效益觀念，就是要時時事事把收益與成本加以比較，力求用最小的成本創造出最多的收益來。
我們舉個簡單的例子：假設一種產品的市場定價為100元，生產這種產品的全部成本為90元，利潤是每件10元。現將成本降低10%，現在我們來看一下，利潤增加了多少？增加了多少百分比？成本降低10%，也就是9元錢，利潤雖然也是增加了9元錢，但利潤率卻是增長了近100%!在資本市場上，利潤增長100%將帶來股價的飆升、市值的巨幅增長、股民得到高回報、股東將有巨大收益……
我們可以這樣設想，如果利潤率不變，企業要增加成倍利潤，就需要擴大一倍以上的銷售規模。但在市場競爭極為激烈的情況下，擴大100%的銷售談何容易？企業需要增加多少業務員、多少設備、多少貸款、多少廣告投入、多少管理費用？但是如果企業認真做好降低成本的工作，在企業內部削減了成本——例如現在的利潤率是5%，隻要降低5%的成本，利潤就將增加一倍；即使利潤率是10%，降低5%的成本，仍將增加50%的利潤額。
由此可見，降低成本給企業帶來的是巨大的利潤。
三、低成本創造競爭優勢
企業總成本領先的地位非常吸引人。因為一旦企業贏得了這樣的地位，就可以獲得更強的競爭力，更大的獲利空間，以及那些對價格敏感顧客的忠誠。在微利競爭時代，成本領先戰略已經成了企業獲得競爭優勢的殺手鐧。
所謂成本領先戰略是指通過有效途徑，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，以獲得同行業平均水平以上的利潤。成本領先戰略要求企業建立起高效運作的生產設施，最大限度地降低研究、開發、生產、銷售、廣告、服務等各方麵的成本或費用。為了達到這些目標，就要在管理方麵對成本給予高度的重視。
特別提醒
獲得成本優勢通常有兩種主要方法：
·在價值創造的每一個環節上實行有力的成本控製；
·重新構建價值鏈，也就是用新的、效率更高的方式來設計、製造、分銷其產品，以獲得更低的成本。
在某些行業中，通過擴大規模來實現經濟效益的增加，是最為有效的成本控製措施。
如何通過控製規模來達到成本領先呢？
(1)適當地擴大規模。可以擴大的規模有：
·擴大采購規模以降低采購成本；
·擴大生產規模以充分利用生產能力，降低單位固定成本；
·擴大銷售規模以減少銷售費用等。
(2)通過對規模比較敏感的活動製定專門的政策來加強規模經濟。比如，鋼鐵製造行業可通過精簡產品線而實現某種主要產品的規模經濟最大化。
(3)企業應根據其戰略方向來利用規模經濟的形式。比如，地方性企業在開拓全國市場時，就應考慮到南北差異，在設計上應重視全國性的特點而不隻是符合某個地區的需求，也就是強調產品的全國性規模。
特別提醒
需要注意的是，“規模經濟”和“經濟規模”是兩個不同的概念。
·“規模經濟”是質的概念，是指生產成本隨產品產量增加而降低的現象，又稱遞增的規模效益；
·“經濟規模”是量的概念，如汽車廠商的年生產量。
小的經濟規模也可能產生規模經濟，而大的經濟規模也可能會產生規模不經濟。
盡管企業生產規模的擴大會給企業帶來成本優勢，但是它卻要受到一係列條件製約，首當其衝的就是市場規模。如果沒有一定的市場規模，一次性投入所形成的規模生產能力，就得不到充分發揮，投入的資金就會沉澱下來，變成了“沉澱成本”。這時候，一次性投入不僅不能降低成本，反而會增大成本。
所以，在追求規模經濟的時候一定要避免“規模陷阱”，隻有這樣，才能真正享有規模經濟帶來的好處。
四、讓降低成本深入人心
追求成本領先的企業應著力塑造一種以降低成本為中心的企業文化，注重細節，精打細算，講究節儉，嚴格管理。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控製好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心；一切矛盾和衝突的解決都應服從於這個核心。企業有了這種以降低成本為中心的企業文化，降低成本的思想自然而然地就會深入人心，人人都以降低成本為首要任務。
在市場經濟條件下，追求利潤最大化是企業的主要經營目標，如何以最小的投入獲得最大的產出，是企業管理永恒的主題。一些企業提出大營銷的觀念，就是要通過加強企業內部管理，降低成本、降低費用，支援市場建設，增強競爭能力。降低成本，關係到企業經濟效益的提高，關係到企業產品競爭力的增強，關係到企業的生存發展，關係到企業員工的根本利益。企業的方方麵麵、上上下下都要圍繞成本的降低下工夫，從身邊的小事做起。降低成本的首要一點就是杜絕浪費，一分錢、一滴水、一度電、一顆螺絲釘，能夠節約就節約。成本就在每一位員工的手中。武漢柴油機廠的德國專家格裏希應聘擔任廠長後，發現廠裏到處都有釘子、螺絲掉在地上，他要員工撿起來，並說，在德國如果發現這種情況第一次不撿，要被警告，第二次再不撿就會被解雇。如今企業都在緊緊抓住降低成本這個目標，加強各項管理，增強市場競爭力。抓住部分裝置老化、物耗能耗高等問題，不斷強化員工的成本意識，完善了以“降本增效”為中心的管理體係：並采取崗位盤算、班組核算、過程倒算、裝置結算等措施，把成本指標細化，分解到人，逐級簽訂業績合同。
此外，要降低成本，還要不斷提高勞動者的素質，在員工心中樹立成本、節約、效益、競爭的市場觀念，並以此支配員工的日常行為。從節約一張紙、一分錢做起，全方位降低消耗，降低成本，全員麵向市場，增強競爭力，這是爭取更多利潤，促進企業發展，保持企業長盛不衰所需要的一種精神。
五、降低成本的準備工作
企業決心要降低成本，要做好以下準備工作：
1．列出詳細的成本清單
要求各部門主管詳細列出各自主管部門的成本清單，上交並分類匯總，使企業領導能夠清楚地看到本企業的成本現狀。
2．了解每一項成本的全部
把成本清單放在辦公桌上，逐項地、細細地看上幾遍，然後針對每一項成本向自己發問：我了解這一項成本嗎？它為什麽存在？它和其他成本以及利潤有什麽關聯等等。這樣你會更真實地了解每一項成本，隻有了解它才能知道怎麽削減它。
特別提醒
在了解每一項成本時，不妨使用逆向思維方式，假設所有的成本都是不合理的支出，然後假設如果削減掉它會怎麽樣？會影響收入或者利潤嗎？如果不會，就可以毫不猶豫地刪掉它。
3．找出不知道的成本
擺在企業領導麵前的成本清單不一定是該企業所有的成本支出，還有很多你看不見的成本。比如你看得見購買一台打印機的錢，但是你卻看不見碳粉、紙張、硒鼓以及電力等難以控製的耗費。當然，還有一項是不可以忽略的，那就是時間，因為時間就是金錢，所以時間當然也就是企業重要成本之一。找出這些看不見的成本，並且想盡辦法消滅它們，那麽企業又將增加很多利潤。
特別提醒
確定成本來源能使管理者做到：
·確定成本中心；
·監督這類成本，並運用它們監督整個預算；
·控製它們，以減少或避免那些不必要的費用；
·把責任分解到企業的若幹領域。