一、與不可變易的祖訓決裂

一般來說，杜邦公司的一把手由杜邦家族成員擔任，這大約是杜邦公司不可變更的“祖宗訓誡”之一。然而，老態龍鍾的杜邦公司在危機麵前，已經顧及不了這麽多了。在這第一條祖訓被打破之後，麵對積弊已深的杜邦開始了它與祖訓徹底決裂的旅程。

麥科伊上台後施展渾身解數，大刀闊斧地進行了一場全麵改革。公司當時麵臨的最大困難是資金短缺。資金是公司運作的根本，沒有了資金工廠就難以運轉，不僅不產生經濟效益，反而需要不停地投入保養費。

為了解決這一難題，麥科伊的第一步當然是向銀行貸款，這一點並沒有和常人有什麽不同。但他向銀行借貸的1.9億美元被用來發展海外市場，這不僅徹底打破了杜邦從不向外界借貸的傳統，更重要的是，他不再把眼光盯在國內的有限市場。麥科伊表示，公司對於利用貸款發展海外市場一事並沒有什麽值得讚成或是反對的意見，隻要能夠獲得潛力更大的投資機會，公司就會利用貸款支持改革策略。

但貸款並不能解決所有問題，關鍵還是內部運作的調整。為了使公司原本就非常有限的資金發揮出最大的效力，也就是所謂“好鋼用在刀刃上”，麥科伊不得不忍痛砍掉一些老的舊的生產線，盡管它們在杜邦的曆史上做出過巨大的貢獻；同時，堅決關閉所有不能產生經濟效益的生產線和生產部門，對於那些市場已經達到飽和的生產項目，能轉則轉，能並則並，不能用並轉甚至其他方法使之再生的就隻有結束它的生命曆程了。這些措施主要是針對市場變化做出的急速反應，目的是使公司能夠適應市場的新需求，不再墨守成規。在這次“大清洗”運動中，連杜邦的最原始的火藥生產都不能幸免。麥科伊上任以後，將杜邦家族在美國南北戰爭前夕在賓夕法尼亞州建立的一家頗具杜邦特色的黑色火藥廠裁掉了。這一舉動，是麥科伊上任之初對杜邦家族觀念的挑戰，標誌著麥科伊與杜邦傳統舊思想的徹底決裂。

為了削減開支，提高勞動效率，降低成本，以便有更多的資金用於設備更新和技術改造，麥科伊進行了自上而下的精兵簡政的策略。從1970年到1971年之間，公司下狠心裁掉了50%的員工，這一舉措致使1.2萬人失業。杜邦公司創業之初賴以生存和發展的員工終身雇傭製也宣告終結。

設備更新和技術改造是也麥科伊改革的重點之一。他在醫療設備、電子工業、製藥方麵的研發成績是可觀的，尤其是在醫療設備研發生產上，在5年中足足翻了100倍。設備的更薪和技術改造是科技的功勞，但沒有麥科伊對科技的重視，就不會有100倍增長的成績。麥科伊調整了杜邦公司的科研隊伍，對力量不足的方麵充實了人員，並以市場為導向，根據市場的實際需要集中力量研發實用性強，收益高的產品項目，以便盡快占領市場，打出品牌，保住公司的市場地位。這項措施果然卓有成效，除了那100倍的增長之外，新產品的研發也取得了驕人的成績。24項新產品的出爐，對市場無疑是一次極大的轟炸。

經過麥科伊對杜邦公司的生產經營思想、發展戰略、科研方向甚至是人事安排等方麵一係列的改革和整頓之後，原本衰落的杜邦竟然出現了恢複的跡象，希望又一次出現了。1972年，杜邦公司的海外營業額增長了18%，達到8億美元；公司的銷售總額增加了13%，達到44億美元；利潤增長迅速，達4. 14億美元。公司的股票也因此大幅度攀升，在1969年還是92.5美元，而1971年年底就達到了199美元。

如果說麥科伊的改革讓百年老杜邦看到了希望，恢複了往日的生機，那麽，1973年歐文·夏皮羅出任杜邦公司的董事長兼首席執行官後，則帶領杜邦公司再一次回到了高速發展的軌道上。而這一次，杜邦的高速發展不再是依靠同政府的不尋常關係，而是他自身的調整。

針對公司發展的新形勢，夏皮羅對杜邦公司的生產經營政策作了一些調整。夏皮羅恢複了杜邦公司產品多樣化的經營模式，加大了對當前市場有較大需求量的新產品研發力度，並擴大了生產規模。僅這些新產品所創造的經濟效益到70年代末時已經占了杜邦總利潤的三分之一。

在新產品開發方麵，夏皮羅更是注重研發帶頭人的作用，任命化學家愛德華·傑弗遜負責公司的產品開發和科研項目。對此，夏皮羅提出了一個總體要求：科研必須無條件跟隨公司對市場需求的研發方向和要求，研發的新產品必須具有廣闊的市場發展潛力。看得出來，夏皮羅的這一方案具有非常清晰的商業目標，也就是將研發與公司的經濟效益緊緊地結合在一起。為了配合科研部門，彌補他們在預見市場動向方麵的不足，夏皮羅對計劃部門提出了更高的要求，要求他們提高對市場發展的預見性，準確把握市場的動向，及時反映市場變化和社會需求，為科研計劃和公司決策提供重要信息。

就這樣，杜邦公司在夏皮羅的經營下展露出勃勃生機，迅速奪回了以前失去的市場，僅僅花了6年的時間就控製了二氧化鈦51%的市場份額，基本上控製了製漆業。