三、“無理”的祖訓

在杜邦公司上百年的曆史中，有不少值得弘揚的優良傳統，比如，對科學研究和基礎研究的投入；重視機構的及時調整與重組；不斷開拓的進取精神，多樣化經營思路等等，這些都是很有意義的寶貴精神財富，但是，在經營策略上，也存在著很多僵化保守，因循守舊的陋習。比如，令人十分不解的一條“祖訓”，一定要把利潤回報率凝固在10%這個不可逾越的標準之內，如有逾越，再好的項目都會被否決的。這是來自杜邦創始者規定的“祖訓”，是不可打破的。

即使像克勞福德這樣具有開拓精神的首腦，對祖宗遺訓，也視為不可突破的雷池！他甚至宣稱：“我寧願以10%的利潤做一筆30億美元的生意，而不願以5%甚至是6%的利潤做一筆60億美元的生意！”

這真是咄咄怪事！試想，隻要有錢賺，且有大錢賺，何必一定要恪守什麽傳統“祖訓”呢！守著10%的“祖訓”不放，是與自己過不去呢，還是思維有障礙呢？僅以簡單的數學關係就可以知道，10%利潤的30億美元的生意與5%的60億美元的生意沒有任何實質性差異，僅僅為了這個可笑的傳統遺訓，竟然可以放棄大生意不做！如果是6%的60億美元的生意，這回報率不是已經超過了舊標準的實際收益了嗎？可杜邦公司寧願放棄！

像這種既無理又阻礙杜邦公司進一步發展的祖訓還有很多。比如盲目的排外，雖然杜邦公司很早就成為一家上市公司，但在20世紀70年代以前，杜邦家族仍然是這家上市公司真正的主宰。重要的職位均由杜邦家族的成員擔任，雖然杜邦家族每一任出任公司掌門人的成員均非泛泛之輩，但再漫長的曆史也有結束的時候。杜邦公司幾次因為家族內部人才短缺而被迫改組，甚至差點被迫出賣整個公司就很好地說明了這一點。

另外，杜邦公司為了穩定技術力量和生產人員，在企業內部實行終身雇傭製和世襲雇傭製。杜邦公司在與員工簽訂雇傭合同時，要求受雇者必須保證，永遠不能將在杜邦公司內學到的火藥製造技術與生產經驗外傳。在這種凝固的雇傭製度之內，基本上形成了一個獨立封閉的社會群落，同時，公司內部建立自己的警察、消防等機構，自然也有醫院、學校、教堂等社會機構。就這樣，杜邦公司簡直是一個相對獨立的社會機構，如果工廠發生事故，就有醫院救治；發生工傷死亡，他們還有自己的驗屍官……公司從根本上拒絕外界勢力的介入，實行的是全封閉式的管理。

長期以來，杜邦公司就是憑借它嚴格的家族製管理，曾經傲視同業群雄。但到20世紀~70年代以後，這些曾經給杜邦帶來無數財富和榮耀的祖訓，不但沒有了繼續發揚光大的時機，而且還成為阻礙杜邦繼續發展的最大障礙。一方麵，傳統的雇傭製使得公司變得越來越臃腫，固定的人力支出越來越龐大，進一步加劇了資金周轉的難度，另一方麵，因為嚴格的教條式管理，使得杜邦一次又一次錯失很多更好的發展機會。