二、卸下包袱，輕裝前進

喬布斯回歸後，蘋果公司麵臨的第一大難題就是庫存問題，這個問題解決不好公司的其他工作就難以展開。試想一下，一個身負千斤的人怎麽可能讓步伐變得輕盈呢？據1996年的數據顯示，當年蘋果公司的銷售收入下降了17億美元，但其庫存成品的價值卻高達7億美元。這一現狀直接導致以下兩個方麵的不良後果：一是公司的新產品脫銷，使得電腦的分銷商感到十分被動，無貨可售，大量的客戶倒向了競爭對手；二是公司的老產品、舊產品根本賣不出去，嚴重過剩。大量的成品存貨不得不大幅度降價出售，造成資產流失，公司處於一種無利潤銷售的狀況之中。為了有效地解決這一問題，喬布斯上任後最先在公司的經營方麵狠下的一副猛藥便是降低庫存。為了真正有效地減少公司庫存，他不惜重金聘請了康柏電腦公司的前任采購執行官提摩西·庫克來完成這一使命，並且製定了目標：消化庫存要超過當時在壓低庫存方麵做得最好戴爾電腦公司。

其實就一般而言，庫存過多在很大程度上是機構冗雜，銷售信息反饋不暢所導致的。庫克一到任，立馬著手將10多個成品倉庫進行關閉，並將剩下的成品倉庫合並成9個地區倉庫。接著，他又四方遊說，將蘋果公司的100多個主要供貨商精簡到24個，使他們為蘋果電腦提供零部件時更加簡便，以便提高整體的工作效益，為公司縮短供應鏈節省了寶貴的時間。為了擴大銷售渠道，方便顧客隨時了解和購買蘋果公司的產品，公司還開發了一套網上訂購係統。這樣一來，隻要有網絡的地方蘋果產品就能保持暢通的銷售通路。改革以後，蘋果公司的網上商店在接到訂單的當天就能發出75%的貨。除此之外，蘋果公司還說服它的主要代銷商在自己公司係統內建立二級銷售網絡，以便及時發貨。同時，將整個從接到訂單到把貨發到客戶手中所需時間從4個月減少到2個月，這樣，蘋果公司的產品的出貨時間更快、庫存周轉也更快。

到1998年9月，蘋果電腦的總體庫存已比1996年底的水平下降了82%，從1996年的平均庫存27天下降至隻有6天，這比當時戴爾公司的平均庫存水平還少一天的時間。到1999年9月，公司連續兩年盈利，利潤從1997年的虧損一億八千萬美元，變成了盈利一億一千多萬美元，到1999年9月，蘋果電腦的股票從1997年的每股13美元上升至每股超過100美元。