有危機感是好事

商人不可能天天走好運，商人應該具有如履薄冰、如臨深淵、如臨大敵的危機意識，在心理上及實際行動上有所準備。

危機感成就南存輝

這個世界最有錢的人比爾·蓋茨有一句名言讓人回味：“微軟離破產永遠隻有6個月。”這與中國“生於憂患，死於安樂”那句古話異曲同工，說的就是人要具有危機意識！

一個國家如果沒有危機意識，遲早會出問題，一個企業如果沒有危機意識，遲早會垮掉，而一個商人如果沒有危機意識的話，破產或許還用不了6個月。

為什麽今天的溫州商人這麽會賺錢？有著“溫州第一大老板”之稱的南存輝就認為，是憂患意識成就了溫州人。溫州東臨東海，北、西、南三麵環山，過去交通不便，隻有一條水路去上海。環境地域上的劣勢和人多地少造就了過去溫州人的生存危機。而現在，民營企業機製上的優勝劣汰、自我負責也使溫州人充滿了憂患意識。

就以南存輝的正泰集團來說。17年前，正泰還是隻有5萬元資產很原始的一個小作坊，而17年後，它成了資產數十億元的大企業。其成長的動力可以說就是南存輝的如履薄冰的危機意識。

1991年，南存輝手裏已經有100萬元的資本了，他成立了溫州正泰電器有限公司，並招入9位家族成員入股，將自己100萬股金所占的100％的股權一下稀釋到40％。南存輝利用這些資本，開始正式走“科技興業，質量創牌”之路。正泰投資建標準化廠房，吸引八方人才，提高產品品質，擴大銷售渠道。到1994年，正泰資產已達5000萬元，南存輝的個人資產翻了20倍。

當正泰已成為溫州首屈一指的知名企業時，南存輝卻清醒地認識到企業要迅速做大，僅靠自身的利潤增長是遠遠不夠的，還需要新的“發動機”。他意識到應充分利用正泰這張“牌”，走兼並、聯合的資本擴張之路。南存輝選擇企業的標準是：資產比較雄厚、產品有較好前途且還能為正泰“拾遺補闕”。這時正泰品牌的效益出來了，先後有38家企業以各種形式加盟正泰，而南存輝的個入股權也被稀釋到了不足30％，這樣正泰集團正式成立。

到1998年，正泰集團已初步形成了低壓電器、輸變電設備、儀器儀表、通信電器、汽車電器等產業格局，資產達8億元。南存輝的個人資產已超過2億元。

盡管如此，危機感重重的南存輝為了正泰具有長久的競爭力，他又一次擴股。南存輝在集團內推行股權配送製度，他要將最優良的資本配送給企業最優秀的人才。這就是正泰的“要素入股”——管理入股、技術入股、經營入股。

接下來，南存會對產權製度進行改革，將企業所有權與經營權分離：不管你是大股東，還是小股東，如果按製度考核下來能力不行，就要“下課”；反之，不管是否股東，隻要有能力就掌權。之後，集團又進行了股份化改造，建立健全了“董事會、股東會、監事會”，形成了三會製衡、三權並立機製，初步形成了以公司總部為投資中心，以專業總公司為利潤中心，以基層生產公司為成本中心的現代化的公司管理體係。

企業大了有大的難處，南存輝現在最擔心的就是決策失誤。正泰雖然還沒有大的決策失誤，但小錯誤還是犯過的。前些年，正泰曾投資上太空水和水桶項目，結果虧了400多萬元。這給了他們一個教訓：不熟悉的不做，沒有優勢的不做。無論什麽時候，都要牢記風險的存在。魯莽不是勇氣，謹慎不是懦弱。任何時候都要保持清醒。

創業難，守業更難

中國有四大商幫：晉幫、徽幫、浙幫、粵幫。可為什麽曆史演變到今天，前兩大商幫已經消失得無影無蹤，另外兩個商幫卻依然生機勃勃呢？原因正是後二者有強烈的危機感。

以浙幫為例，浙江獨特的地理環境、人文環境，以及浙商走天下的經曆賦予了浙江商人敏銳的市場洞察力和強烈的危機感，鍛煉了浙商善於化危機為轉機，化不利為有利的超強的生存與發展能力。

商場是變幻莫測的，商人也不是天天都走好運的。所以商人應該具有如履薄冰、如臨深淵、如臨大敵的危機意識，這樣就能在心理上及實際作為上有所準確，好應付突如其來的變化，即使不能把危機清除，也可把危害降低，為自己留一條退路，為日後翻身作好鋪墊。

一個溫州商人就說過：“企業做得越大，風險也就越大；你知道的東西越多，就越覺得自己無知；事業給了我很多快樂，也讓我覺得沉重。失敗是成功之母，更重要的是，成功也是失敗之父。這麽多年來，這種危機感從來沒有在我身上消失過。隻要我在這裏，我永遠不談成功。”

溫州大虎打火機廠不但是全國打火機行業首家獲得自營進出口權的企業，而且還是國內同行業中“中國質量萬裏行榮譽企業”稱號和全國打火機行業最高榮譽——“中國防風打火機最強生產企業”。

在一係列榮譽麵前，周大虎沒有得意忘形，沒有忘記辦廠初期定下的“劣質產品將使你我丟掉飯碗”這個座右銘。很多廠家曾想和大虎廠掛鉤，打他們的虎牌賣給老外，如果同意，每一隻打火機大虎廠可賺1～2元，一個月就可白白地賺幾百萬元。在巨大的**麵前，周大虎很有危機

意識，他清醒地認識到，決不能為了眼前的利益砸了自己辛辛苦苦創下的牌子。他既不賣商標，也不盲目擴大規模、增加產量，而是老老實實把好自己產品的質量關。

另外，周大虎對兒子周小虎的“接班培訓”中，也能感受到他謹小慎微、小心翼翼的危機意識。

1999年，周小虎高中畢業進入寧波大學國際學院讀商務管理專業。畢業後，跟許多溫州老板一樣，周大虎送兒子出國留學，在加拿大多倫約克大學讀商務管理。

在留學的第一年，周小虎就迫不及待地開始打工。一邊學習功課，接受係統的教育；一邊打工賺取社會經驗，這是父子兩人早就商量好的。而且，他們一致的觀點是，掌握在社會上的生存能力，比獲得好的學習成績更為重要。

周小虎的打工經曆包括在餐館送外賣、洗車以及銷售“虎牌”打火機。周小虎做洗車工作時，要從早上8點工作到晚上6點，報酬是每小時6加元。有一段時間，他把每周的三個休息日全部用來做洗車工作。

2004年6月，兒子留學回來，周大虎安排他進公司，開始真正的“接班培訓”。首先是進車間學習，周小虎先後在各個不同的車間學習管理，熟悉生產流程、產品質量要求以及了解產品研發。第二個部門是行政辦公室，第三個部門是銷售部。除了在各個部門的一線鍛煉，周小虎還要跟隨或代替父親出席各種會議、應酬，這是周大虎為了讓兒子進入企業界的圈子而拓寬人脈的一個步驟。

周大虎之所以這麽用心良苦地培訓兒子接班，是因為他清醒地認識到“創業難，守業更難”。

自我革命，解除危機

在今天，溫州商人都清醒地認識到了他們的危機：麵臨企業組織形式轉換、企業管理方式轉換、企業經營區域範圍轉變等諸多考驗。

《中國經濟時報》就曾經指出：“家族企業在溫州，在柳市，是相當普遍的企業製度形式。但是，在競爭大壓力下，企業想到了進一步發展的困難，企業運行中問題不斷湧現。一段時間，企業領導總是怪機構不健全，幹部素質不高，管理不科學，等等。而沒有認識到，原因恰恰在於企業的家族特征限製了企業的進一步發展。集團企業與成員企業、集團與銷售公司的關係怎麽更緊密地結合起來，成為一個嚴重的問題。”

這個現象，在長城集團公司同樣存在，但可貴的是長城集團在2001年開始，就意識到了這個危機，勇敢地進行自我革命，自己拿起手術刀給自己動了“大手術”。

長城集團公司是一家十分典型的家族型企業，其所有者就是老大葉祥勇、老二葉祥堯、老三葉祥桃、老四葉祥呈四兄弟和兩個親戚。老大負責生產，老二為董事長，老三為總經理，老四負責財務。兄弟和兩個親戚之間工作有分有合，配合密切，也都十分努力，因此企業在短短的十幾年時間裏，實現了超常規的發展，產值、銷售額、員工數等同創業初期相比增了上千倍。

然而在2001年新年序幕剛拉開，大家辦公室椅子都還沒坐熱時，基於市場競爭的殘酷性和社會安定的善變、中國加入WTO腳步的臨近以及本企業存在的集團企業與成員企業、集團與銷售公司關係的不緊密等因素，集團公司便開起了董事會，討論起增資擴股一事來。

當時董事會開了5次，這一方案通不過。有幾個股東認為我們企業搞得不錯，年收入還可以，年利潤很可觀，資金也不太緊張，怕什麽？有人說，柳市有的企業擴股操作不行，內亂起來，導致企業倒閉，這方麵的例子也有。他們講得不是沒有一點道理，人多容易造成內部不團結。但葉祥堯認為隻要我們做到公正、公平、公開、規範，大家坐得正，有章可循，照樣可以做好增資擴股工作，更重要的是將人才引進來。幾次董事會上，有關領導、專家以及葉祥桃講企業的形勢，講今後的發展，最後終於講通了。

自我革命的結果是：在短短的20多天時間裏，先後有20位投資人認股，加盟長城，而原來的6位董事中。有2位出局，董事會增加了7位新董事，同時聘請了學有專長的人士作為非股東進入董事會，享有與股東董事同等的表

決權。另外，公司還聘請了財務管理、網絡營銷、資本經營等方麵的30位專家、學者組成智囊團，大大提高了公司的決策水平、管理水平和創新能力。

與此同時，長城為進一步理順內部關係，完善法人治理機構，公司開始改革股東會、董事會、監事會和管理層，實現產權和經營權的徹底分離。集團下設資本運作中心、決策中心、銷售中心，同時建立接觸器公司、斷路器公司、成套公司、電源公司、儀器儀表公司、高科技股份公司、配電器股份公司等九大公司。

因為改革十分成功，使得長城後來與世界電器巨人西門子順利結成合作夥伴，讓公司爬上了一個高的基點。在全國城鄉電網改造和許多重點工程的業務洽談和投標中，他們不僅響亮地推出了長城，更巧妙地推出了西門子合作企業的牌子，給人更增添了一份信任感、安全感。

葉祥堯很欣賞這樣一段文字：“這是一個崇尚企業英雄的時代，也是一個殘酷、善變的時代。成功對於企業、企業家而言，絕非是凝固的目標，在下一個港灣，我們誰都不會知道，我們將會顛倒或迷失在什麽地方。”