一、戰略規劃是企業的靈魂

有戰略目標，但沒有明確的戰略規劃設計；有明確的戰略規劃設計，但是沒有實施的組織與管理措施，這兩種情況都不能算作有戰略、有規劃。如果一個企業沒有自己的發展戰略規劃，那麽這個企業就沒有了靈魂，任憑外部環境有多大的改善，企業也不可能得到發展。

（一）眼光太淺

在現實生活中，每一個中小企業成立的契機都在於創業者深信他們眼光獨到，發現別人忽視了的機會，或者因為他們相信自己有某種新方法可以比現有企業做得更好。眾多中小企業的誕生，往往是因發現了市場空缺，新的商業機會，或有了哪項新的發明，然後激起創辦者的熱情，在短時間裏創辦企業，生產產品滿足市場需要，賺回了第一桶金。正是由於這種偶然性和突發性，使很多中小企業從一開始就沒有一個完整的創辦企業計劃。企業成立後，又急於掙錢更是無暇顧及那看似與眼前經營毫不相幹的所謂長遠發展規劃。缺乏企業戰略意識並非個別現象，據了解，中國的企業家用在考慮企業戰略上的時間不到30%，而中小企業的比例則更少。

沒有長遠發展規劃的結果是造成企業目光短視，隻看到眼前利益，看不到未來的發展變化以及企業在未來一段時間的應對措施和發展目標。例如，有的企業看到A產品在市場上很火，便拚命想擠進分得一杯羹。看到B產品受歡迎，又推倒灶台重新來過，總想抓住每一個似乎千載難逢的掙錢機會。結果盲目地參與進無謂的市場角逐，千軍萬馬湧向一架獨木橋，跟風造成惡性競爭狀態。而從未找到安身立命之地的中小企業過著有今天沒明天的經營生活，命運也就可想而知了。這就使得一個看起來經營狀況很不錯的企業，轉眼之間就會變得一團糟，麵對已不受市場歡迎的產品或無法適應新要求的組織結構，束手待斃。

對於一個成功的經營者來說，他應該能夠預見到的不僅僅是一年、五年而是幾十年的市場變化。因此為使企業發展，首先，從企業誕生初期就應該具有計劃性。從事任何一項活動，都要製訂周密的計劃由遠及近，然後按照計劃目標紮紮實實地穩步發展。其次，要有預見力，抓住公眾需求、社會變化趨勢，製訂發展規劃才不會失之偏頗。再次，要重點突出。長遠發展規劃不是麵麵俱到信手撚來的臆想之作，而是在科學的分析基礎上為企業明確未來的發展方向。

（二）眼光太遠

由於市場經濟初期，遊戲規則不規範，市場空隙大，使得早期的中小企業發展空間較大。在取得了初始的成功後，有的中小企業得到了迅速擴張，問題也隨之產生。規模擴張太快使管理跟不上。飛龍集團總裁薑偉在總結經營失利的教訓時一語道破根源，反思深刻：“一個希望快速擴張的公司，最容易做出災難性的決策；發展是追求高質量的勻速運動，而不是驚心動魄的短期高速。而一旦使企業進入高速度的快車道，想減速往往成為不可能。”試想一下，一輛失控而飛馳的列車是多麽可怕。而失控的原因則是企業相對於高速度明顯落後的管理手段和組織結構。企業經營者的力不從心，最終會導致這輛失控高速列車的傾覆。

日本商界的說法很有意思，創業伊始便享有口碑，且坐擁三年者，證明它是一個有潛力的企業。第六年仍然方興未艾，且勇往直前者，昭示著它是一個充滿希望但又很值得懷疑的企業。因第二個三年，正是它急於擴張，沽名釣譽，滋生問題的時期，揚短避長和夜郎自大成為它成敗的原因。

“眼光太遠”的症狀表現是中小企業明知缺乏資金和綜合實力，卻不顧現實條件，試圖走大公司大企業的管理經營模式。

1.急於打品牌戰略，忘記了所處階段

擁有個成功的品牌可以使企業擁有強大而長久的生命力。但是一個知名品牌的樹立卻遠非一朝一夕的事情，需要付出的財務和精力是許多中小企業所無法辦到的。因此，一味地不切實際地打品牌戰略，往往會造成金錢和時間上的浪費，既削弱了核心競爭力，又達不到預期效果。當然並非說中小企業不能打品牌，實際上中小企業可以有許多靈活的生存之道。比如台灣的中小企業有一部分保留在代工模式，很少擁有自己的世界品牌。台灣市場上電子、資訊產品在國際上雖打著外國品牌，後麵卻是由台灣本地的中小企業生產，用的也不是自己的名字。這是由現實條件決定的，中小企業應該承認這個現實，任何跨越發展階段的盲動都會帶來災難性後果。應該為生存而學會靈活和變通，為發展而積蓄實力，應該相信，總有一天會有質的飛躍。

2.向大企業看齊，不從自身的實際出發，建立“小而全”的組織結構

辦公設備的迅速增加，企業人員的迅速膨脹，管理層次的增加，文件的增加，內部溝通渠道的複雜化，無疑都降低了辦事效率和反應能力，徒增了管理費用和難度，分散了經營重心和有限的資金。這樣做等於是放棄了中小企業原有的優勢。揚短避長，絲毫無益於中小企業的健康成長。

3.什麽事情都想自己做，卻苦於有心無力

許多中小企業還未學會“借力”“借腦”，試圖完全靠自己的力量建設企業這個大廈。看到人家由於形成了一個全國性的銷售網絡，而取得了市場上的成功，自己也想建立一個網絡。看到人家抓研發抓出經濟效益，自己也試圖在研發上進行投入。力爭發現點什麽或發明點什麽，然後能夠生產出來，銷得出去。總之，什麽都想靠自己，似乎隻有這樣才踏實。結果分散了精力，什麽都做不好，又削弱了核心競爭力。

如今的經濟社會，講求分工協作，更要學會“借力”。借助他人的力量，完成自己無法獨立辦到的事情。當自己弱小的時候，要善於發揮資源互補的功效。例如，有的中小企業可以集中精力搞生產加工，然後把行銷工作和開發市場委托給專業的公司；有的中小企業原來就長於營銷，就沒必要非生產自己的產品；有的企業長於研究與開發，開發出來的產品也不一定非要建個製造廠進行生產，完全可以與長於生產的企業合作，使產品能夠形成規模生產能力。這樣做表麵上看似分薄了利潤，實質上是分散了風險，降低了費用和成本，獲得了穩定的收益。

“虛擬企業”已成為企業經營的又一成功模式，OEM、ODM盛行的原因也就是在於更好地讓仍不具實力的企業通過這條捷徑迅速而堅實地成長起來。

中小企業渴望長大，但並不是長得肥胖，也不是巨人症，而是要長得強壯健康。小而優，小而強。做到組織合理，人員優秀，有很好的產品，很強的管理。一味地追求高速度，貪大求全，希望一夜之間成為行業巨人，擁有無比的競爭能力，成為一艘航空母艦，殊不知，欲速則不達。