從側麵進攻的戰術

作為一種戰術，從側麵進攻也是行之有效的攻擊謀略，特別是運用在戰爭上，當自己的力量不足以與對手抗衡的時候，使用此策略更為有效。在商場上運用該法，它可以打亂競爭對手的秩序，增加自己的市場占有率，迫使競爭對手屈服，最終戰勝對手。

印度帕特爾振興尼爾瑪化學公司在同對手競爭的時候，就利用側麵打擊對手的方法，最終取得了勝利。20世紀60年代，帕特爾就開始了他的創業生涯。創業之初，帕特爾利用自己的特長，在自己的廚房裏利用十分簡陋的設備，生產出一種成本極低的洗衣粉，他把這種洗衣粉取名為尼爾瑪。為了打開洗衣粉的銷路，帕特爾開始四處奔波，試圖讓他的洗衣粉在競爭激烈的市場上能占有一席之地。

根據印度傳統的經營理論，城市富裕家庭主婦的錢袋是多數產品銷售的唯一來源。而在當時這一巨大的財源基本被印度製造業的跨國公司——印達斯坦·勒維爾公司完全占有。勒維爾公司在全世界都設有分公司，資金極其雄厚，它的業務範圍也相當廣，而且它所銷售的衝浪牌洗衣粉，在印度洗滌業市場一直占據統治地位。作為剛剛起步的帕特爾公司，根本沒有力量與勒維爾公司一決高下。帕特爾看到了這一點，於是他決定尋找另一條出路。帕特爾想到勒維爾公司隻注重城市富裕家庭主婦，卻忽略了廣大中下層人民的需要，他開始在這點上做文章。他繞開與勒維爾的正麵對決，把目標放在了無力購買高價洗衣粉的廣大中下層人民，他堅信這是一個潛力巨大而又無人涉足的廣闊市場，他製定了靈活的銷售策略。

（1）堅持薄利多銷。他把尼爾瑪洗衣粉的價格控製在同類產品價格的1／3左右。正是在這種薄利多銷的經營方式下，帕特爾為自己贏來越來越多的客戶，那些中下層家庭主婦把帕特爾公司生產的洗衣粉當成是生活中不可或缺的一部分，大多數消費者認為帕特爾的洗衣粉不但質量好而且價格也合理，人們都紛紛購買。

（2）在產品上做文章。他還不斷推出新產品。20世紀80年代中期，帕特爾公司根據市場需求，先後推出塊狀洗衣皂和香皂。兩種產品一投入市場，購買者就趨之若鶩。為此，公司迅速增大了產量，展現出廣闊的發展前景。

隨著時間的推移，產品已經牢牢地占據了市場，塊狀洗衣皂也成為尼爾瑪公司最主要的經濟來源之一，僅此一項的銷售額就達到了公司營業總額的1／4。此外，香皂的生產也迅速擴大，在這一領域對勒維爾公司形成了嚴重的威脅。

為了進一步爭取客戶，拓展業務，做大做強，尼爾瑪公司開始了廣告策略。在廣告上，他們不像其他商家那樣，先用大量廣告激起消費者的購買欲望，再把產品送到，而是先把自己的產品運送到各地的銷售點，然後再登廣告進行宣傳。尼爾瑪公司這樣做有它的優勢，因為產品廣告與充足的貨源可以緊密地結合，這樣可以進一步提升公司在消費者心目中的地位，給消費者一種值得信賴的感覺。

由於公司正確的戰略指導，到了1988年，公司生產的尼爾瑪牌洗衣粉，銷量達到50萬噸。此時，它原來的競爭對手——勒維爾公司已經被遠遠地拋在了後麵，他們生產的衝浪牌洗衣粉，隻售出了20萬噸。

到了這個時候，勒維爾公司才醒悟，他們立即對孟買的家庭主婦作了一次徹底而詳細的調查，確認帕特爾的產品已經對他們公司造成了威脅。

為了改變不利形勢，勒維爾公司對帕特爾宣戰，想盡辦法來壓製它日益增長的聲譽，這樣雙方之間的一場戰爭已經不可避免了。此時的尼爾瑪公司已不是剛剛起步的時候了，已經今非昔比，它的產品不但在消費者的心目中占有重要地位，而且公司資金充足，實力已具有相當規模，完全有能力與勒維爾公司抗衡了。雙方都劍拔弩張，經過激烈的比拚，帕特爾不但沒有被打垮，反而勢力更壯大，逼迫勒維爾公司向其賠款求和。

自此之後，尼爾瑪公司憑借其良好的信譽、優良的產品質量和優惠的價格深入人心，讓尼爾瑪公司在洗衣粉市場後來居上，獨領**。

僅僅經過20年，曾經小小的工棚一躍成為印度最大的私營企業之一，而帕特爾本人也搖身一變，從一個蹬著自行車上門送貨的小商人，變成擁有3億多資金的公司總裁。

帕特爾的勝利為我們介紹了處事的經驗：當與對方不得不交手的時候，在正麵又無法取得勝利的時候，就要懂得靈活多變，繞到對手的後方和側麵采取積極的行動。