在實踐中運用創新思維
24顆衛星隨時定位，在一秒鍾內可以正確找出小孩的位置，這不是電視情節，而是中興保全在今年新推出的行動保全服務。這項服務來自日本的西科姆，四年前在日本推出時，第一年就吸引了13萬客戶加入。這項新潮服務的發明人，正是73歲高齡的老先生飯田亮。
飯田亮出生於1933年，在日本人連保全是什麽都不知道的60年代，飯田亮就投入這個行業。幾十年來，他不斷革自己的命，不斷重新定義保全觀念，將西科姆(Secom)推上日本第一大保全企業。在當今的日本，西科姆就是“安全”與“安心”的代名詞。
2005年，西科姆在日本保全市場的占有率高達六萬，位居日本保全業第一，營收達5500億日元，為第二名的兩倍，稅後淨利529億日元。更驚人的是，西科姆還創下連續37年營收成長的紀錄，連聞名全球的豐田汽車也無法達到此一卓越成績。
飯田亮在談及自己的成功時，時常強調做事業要與眾不同，他說：“做跟大家想做的事一樣，事業就不會成長。”
不嚼別人吃過的饃
1962年，當聽說29歲的飯田亮要從事保全行業時，全家人都極力反對。飯田亮的父親甚至以斷絕父子關係來威脅飯田亮。但一心創業的飯田亮絲毫不妥協，他不願意走看似無憂卻過於平淡的人生之路。盡管未獲父親援助，飯田亮靠著借貸與友人投資，在1962年7月集資400萬日元，創立西科姆的前身——日本警備保障公司。因為資金困窘，就租了一間頂樓加蓋的小辦公室，隻有七平方米大，“手伸起來就可以摸到天花板”，飯田亮笑著回憶。
但創業初期最大的困難不在資金，而是向客戶解釋“保全”是什麽，飯田亮說，當時維護企業安全是由員工排班留守，就像日本武士守護自家城堡，怎麽可能交給外人。
營運第一年，費盡九牛二虎之力，也隻拉到一家旅館，年底結賬時，飯田亮算盤一撥，營收75000日元，還不夠付員工薪水。
即使環境如此艱難，他卻未曾想過回頭，“我不喜歡往後看，即使是懸崖我也要跨出去”。
在業績不佳時，飯田亮咬牙苦撐，更加努力地建立客戶的信任感。他深知：保全賣的是安全，更需要贏得客戶的信任，才可能放心將身家安全交付。
創業兩年後，時來運轉。1964年，東京舉辦奧運會，飯田亮接下奧運村的保全業務，一口氣將原本十幾人的公司，擴充到一百多人。當時，他也曾陷入苦惱，奧運結束後，這些員工該如何安排？但結果，因為奧運讓公司一炮而紅，包括SOGO百貨在內的大企業，紛紛雇用保全，兩年內，營業額增長一倍。
熬過早期創業的苦日子，公司邁入每年倍數成長的階段，喜歡挑戰困難、追求創新的飯田亮，卻又開始籌劃另一項大戰略。
飯田亮決定采用機器做係統保全，這等於是做推翻過去的人力保全的大創新，而且機器不賣斷，采用租賃收取服務費的經營模式，這在日本，甚至是全球保全業，都是一大創新。
決定改用機器保全，是因為東京奧運讓他警覺，保全相當倚賴人力，隨著公司持續成長，雇用人數也將日益龐大，未來甚至可能要雇用20萬人以上，光是考量人事成本，就足以讓公司倒掉。
決定租賃機器而不賣斷，則是回到保全服務的根本思考，雖然賣斷機器的商業模式較易經營，不僅客戶容易理解，對資金周轉也較有利，但飯田亮希望賣的是“安全”，不是“機器”，但這次的大膽創新，連保全業人士都冷嘲熱諷。
當時，國外同業多采用賣斷機器的經營模式，飯田亮卻在紐約召開的國際警備聯盟提出租賃的構想，歐洲同業立刻哄堂大笑：“客戶如果要機器，就隻好賣機器，買賣不是自己決定就好，你啊，還太年輕。”當場成為眾人訕笑的目標。
“飛回日本的路上，我幾乎快失去自信。”飯田亮坦言，但越是沒有人試過，越能激發他挑戰與創新的信念。
一回國，他把自己關在房間裏，拿出筆和計算機，不斷計算，從天亮一直算到天黑，等回過神時，計算紙的長度已經足足有六尺，可以貼滿一整麵牆，他總算找出適當的租金方式，可以讓公司在三年內回本。
不過，一開始提出機器保全的概念，果然還是他自己一頭熱，向銀行尋求客戶，還曾被趕出去。第一年成交件數隻有十三單，公司九成業務還是依賴人力保全。
一如東京奧運，當事先做好萬全準備，所謂的“幸運”就會神奇地降臨。一所學校的西科姆警報器發出異常訊號，公司警衛比警察先抵達現場，逮住了一名竊賊，竟是背負兩條人命的槍擊要犯，結果媒體紛紛以“發現刑案的新武器”報道，機器保全快速竄紅，委任件數在五年內上升到一千件，成長近百倍。
1970年，當時西科姆人力保全的契約是四千件，是機器保全的四倍，飯田亮卻宣布“我們要結束人力巡邏保全，改換機器保全”。當時公司幹部全力反對，但是飯田亮卻認為“維持現狀的結果就隻有衰退”。
在反對聲浪中，飯田亮力排眾議：“如果全部人都反對的話，我更要結束人力保全，做跟大家想做的事一樣，事業就不會成長。”
全麵推動機器保全的代價慘烈，一年內有三成的客戶解約，但飯田亮不氣餒，在接下來的四年中，每天隻要遇到公司的人，飯田亮就不停向他們“傳教”，逐漸的，客戶開始回攏，員工也開始接受。
推動機器保全成為西科姆最重要的轉折點，從人力監控到電器通訊網絡遠距離監視，讓西科姆服務不再局限於時間和空間。更重要的是，抓住連接家庭的“最後一裏”，建立係統化平台，加掛各種服務，讓西科姆不隻從事保全，而是更廣義的安全產業。
過去，西科姆連接家庭的回路，每天開關操作隻需用到三十秒，若無異常狀況，這條回路上的86370秒都處於閑置狀態，很浪費。但要怎麽利用？飯田亮心想，何不從醫療開始，因為生活中最大的不安，就來自健康，而這個想法，竟出自當時在病**的飯田亮。
1993年，飯田亮因腦血栓住院兩周，本是生命攸關的凶險之事，他卻在病榻上想新事業，他發現封閉的醫療體係已經顯得蹣跚老舊，不僅患者的權利不受重視，醫療體係彼此間的資訊交流效果也很差。
“我們非常適合從事醫療。”飯田亮說。醫療除了專業外，就是信息的傳遞，西科姆可以利用已經建好的網絡，將小醫院照射的X光片，傳送到大醫院做更正確的解讀，也可以派駐護士從事在家醫療，甚至是聯絡藥劑師開設處方箋，送達病患家中，讓病患也能在家接受治療，而西科姆則扮演醫院、家庭和藥劑師之間的信息串聯者，後來甚至還接手經營一家經營不善的醫院。
但是企業經營醫院的想法，卻引來體製內醫生的反對，“就像自體被入侵一樣”。推動醫療服務十餘年來，盡管還是有人反對，支持的聲浪卻逐漸增加，飯田亮說，現在參加醫療體係聚會時，常有醫生跑來感謝他讓封閉的醫療體係變得開放起來。而醫療收入也成為西科姆的第二大營收項目，占6%。
從保全跨入醫療，表麵上毫無關聯，但飯田亮都是以提供“安全”為服務創新的出發點，結果讓安全服務幾乎無所不在，施展的空間變大了。
西科姆研究所所長杉井清昌回憶，創新就像是飯田亮的DNA，他隨時都在思考創新，但光是一個人追求創新還不夠，他要讓這個文化生根在組織裏，為了保持組織活力，飯田亮積極導入外來文化，讓組織感到壓力。
而在人的管理上，為了讓年輕人勇於嚐試，他樂於賦予年輕人重任，即使失敗，隻要能有效衝撞組織，帶動活力，就算達到目標。
總經理木村昌平說，進公司第二年，他才二十四歲，就被派去管理一個縣的保全業務，當時飯田亮對他說：“無論成敗，我在乎的是你會不會成長。”飯田亮主張，不要用犯錯扣分的方式來降低錯誤，而應該用加分法，以杜絕人家“多做多錯，少做少錯”的苟且觀念。
為了不讓公司繼續依賴他，也怕自己的腦袋不夠新，他又做出驚人之舉，早早就退下第一線。“要由早一步知道變化的人，擔任領導人才行”，他選擇在四十二歲辭去社長，轉任會長（董事長），比一般日本企業早了二十年。六十四歲那年又從會長，退位為最高顧問，不幹預公司決策，隻從旁協助，比其他人又早了十年。
飯田亮說，我現在的時間都用來思考西科姆的下一步，唯有新事業，才會讓我覺得有魅力，他笑說：“或許是對這種魅力上癮吧！”這位七十三歲高齡，不停歇的創新者，永遠在摸索前進的道路。
走出因循守舊的沼澤地
因循守舊者的典型特征就是抱著自己的老觀念不放，不去主動接受新鮮的思維，進行腦力革命，這本身就是思維上的惰性使然。成大事者必須要時刻學會“洗腦”，摒棄因循守舊的思想，創新求變，才會有真正的成功！有很多人常抱怨自己腦子太笨，這正是因為不開動腦筋，在過去的思維模式中打轉的原因。
在成功的路上，因循守舊是必須克服的一大障礙。不要指望在未來某個不確切的時候“情況將會好轉”，如果不改變因循守舊的習慣，那些轉機將永遠不會有。事物往往有一個使懶人（不管是思想懶還是行動懶）可悲的趨勢，那就是它永遠不會自我轉變。靠一個精神上的“延期計劃”生活，總是在期待和幻想中生活，這是無益的，它將永遠不會把你帶到某一個目的地。遇到這種情況可以檢測一下，看看自己是否常常對自己說：我希望一切都將朝最有利的方麵轉變；我但願自己能在這件或那件事上做些什麽。
如果發現正在用這些想法在自己周圍建立封鎖線，那也就意識到“希望”和“但願”這兩個詞實際上使得自己什麽也不幹。坐等不會帶來什麽，事實上，思想的惰性可能會引起一種行動上的麻痹，使得不能做出一些重要的決定。
要時刻告訴自己“我已經明白”，並且立即動手幹起來，除非真的不想去促成事物的轉變，否則，未來的情況將是依然如故。
的確，要幹就需要付出代價和相當風險，雖然努力也可能會遭到失敗。但如果避免幹任何事情來逃避遭遇風險和失敗，那麽，結果會怎樣呢？避免了可能的失敗，同時也避免了可能的成功。
看來，克服因循守舊的壞習慣並不像人們認為的那麽困難。所要做的是現在就立即行動，而不是等到明天或者下個星期。放棄你的幻想，立即著手實施你的計劃；放下你那些無謂的擔憂，去打那些可能帶來事情轉機的電話，或許你的工作將從此有所突破。
人生羊皮卷
對於試圖成大事的人來說，必須明白：人們為了取得對尚未認識的事物的認識，總是要探索前人沒有運用過的思維方法，總是要尋求沒有先例的辦法和措施，達到鍛煉和提高認識能力的目的。在實踐過程中運用創新性思維，提出一個又一個新的觀念，形成一種又一種新的理論，做出一次又一次新的發明和創造，都將不斷地增加一個個走向成功的可能。