進攻的策略
談判有時像是一場攻堅戰，在向對方陣地發起持續而又強有力的衝鋒時，若不掌握一定的戰術與技巧，你很可能尚未到達目的地，就踩上了地雷或中了槍彈。
◆投桃報李
談判是一個說服的過程，談判的主體是人。而人是一個感情動物。人和人之間存在著一種感情鏈，如果在談判中抓住了感情鏈中的任何一環，都有可能產生連鎖反應，達到能使人所接受的感情切入點。這就是談判活動中說服對手，達到自己談判目的的基礎。基於人的社會性，人們的感情場周圍布滿了各種各樣的感情，所以你要在談判活動中打動對手，征服對手的心，並不是一件可望而不可即的事情。
藍斯頓是曼哈頓一家報社的記者，一次奉上司之命寫一篇有關某大公司的內容報導。他非常想獲得該公司的詳細資料，於是他找了該公司的董事長約定了會見的時間。
當藍斯頓先生被引進董事長的辦公室，一個年輕的秘書從側門伸出頭，她告訴董事長今天沒有郵票可以給他。
“我在為我那10歲的兒子收集郵票。”董事長對藍斯頓解釋說。藍斯頓說明了他的來意之後，訪談開始進入正題，但董事長對藍斯頓的采訪采取模棱兩可的回答態度，他不想認真回答，無論藍斯頓怎樣好言相求都沒有效果，訪談隻得很快結束。
藍斯頓回到家中，苦思良策，忽然，靈機一動，他由董事長秘書所說的郵票，想到了董事長10歲的兒子，再由此聯想到他所在報社的外事部門專門收集從世界各地的信函上取下來的郵票……於是他有了主意。
第二天一早，他又去拜訪那家公司的董事長。他首先請人傳話說，有一些郵票要送給他的孩子。結果，藍斯頓受到了熱情的接待。董事長滿麵微笑，非常客氣。他一邊仔細地欣賞那些郵票，一邊高興地說："我的孩子肯定會喜歡它們……瞧這張，簡直是無價之寶!"
接下來，藍斯頓同董事長先花了一個小時聊有關郵票的情況，看他孩子的照片，然後又花了一個小時，董事長把藍斯頓想知道的情況都說了，並且把他的下屬叫進辦公室，詢問了一些具體的情況，甚至打電話給他的同行，谘詢其他對藍斯頓有用的資料。總之，把他所知道的所有一切都一股腦兒地告訴了藍斯頓，結果，藍斯頓滿載而歸。以郵票為媒介，使藍斯頓以間接的方法，成功地說服了對手，獲得了自己所需要的信息。
藍斯頓之所以成功達到目的，是因為他看準了這一點，采取一種間接的說服方式，針對對手感興趣的事情，以表麵上與本意無關的事物或行動去打動對手的心，使之產生好感，從而達到自己的目的。藍斯頓從單純采訪的角度發掘不出董事長的真心話，卻用郵票這塊小小的敲門磚，融洽了感情，達到了采訪的目的。
由此看來，如果隻想使對方佩服你，希望喚起他對你的關懷，這樣永遠也得不到他人關心，或為自己贏得真正的友誼。在談判桌上，即使與對手針鋒相對、據理力爭的時候，關心別人、體諒別人也是必不可少的，因為，有一句古話說的好：“投之以桃，報之以李。”
◆站在對手的立場上說話
美國著名講演家戴爾·卡耐基曾經說過：“將對方視為重要人物並以誠相待，縱使是敵對者也會成為友人。”
某城市電話公司曾遇到了一件麻煩事。一位苛刻的用戶對電話公司的服務不滿意，因此在電話公司要繳收電話費的時候大發雷霆。他認為這些費用對於他所享受到的服務而言，簡直有如敲竹杠，一進他怒火滿腔地宣稱，要把電話連線拔掉，並且到有關方麵提出申訴。
為了解決這一抱怨，電話公司派出一位最幹練的“調解員”前去見那位脾氣暴躁的用戶。在雙方見麵之後，那位暴怒的用戶盛氣淩人地向調解員發泄著他的憤怒，而調解員則靜靜地聽著，不時地說：“是的。”對用戶的不滿表示同情。
事後那位調解員回憶道："他滔滔不絕地說著，而我洗耳恭聽整整3個小時。我先後去見過他四次，每次都對他發表的觀點表示同情。在第四次會麵的時候，這位用戶說他準備成立一個‘電話用戶權益保障協會’,我立刻表示讚成，並說我一定會成為這個協會的會員。這位用戶從未見過一個電話公司的人同他用這樣的方式和態度進行交談，於是他的態度逐漸變得友善起來。前三次見麵，我甚至連他見麵的原因都沒有提過，但是在第四次見麵的時候，我們已經化敵為友，事情順利地解決了。這位用戶該付的費用全部照付了，而且還主動撤銷了向有關方麵的申訴。”
在上述的談判實例中，那位無事生非的用戶，在對電話公司的這場抗議中，自認為是扮演了一個主持正義、維護大眾利益的角色。而事實上，他所需要的隻是一種自己是重要人物的感覺。當調解員以耐心傾聽來麵對他的控訴，他獲得了其所需要的這種感覺，滿足了他的權力欲和虛榮心之後，那些無中生有的牢騷自然就煙消雲散了。電話公司的調解員成功地運用了一種心理學中所謂的“暗示性讚美”,而這種讚美恰好是人們喜愛被奉承的通病所需要的藥方。
當一個人受到來自他人的尊敬和信賴的時候，他都會從內心感到高興，雖然明知道那是拍馬屁，但聽起來也會感到舒暢。自尊心越強的人，越會有這種傾向。在談判桌上，自尊心很強的人往往比較難以對付，如果你希望他能夠接受一項繁雜而又為一般人所難以接受的條件時，最好的辦法是觸及他的自尊心。一般來說，自尊心強的人大都很自信，並且不論在任何場合下都會認為自己是與眾不同的，不願和普通人混為一談。所以，你在打動他的時候，要注意在不知不覺中使他意識到"為何我不去煩勞別人，卻偏來麻煩他”的原因。比如，"想要徹底解決這類的難題，實在是非你莫屬"。如此簡單的一句話，一定能夠打動對手的心，使得許多難題迎刃而解。
這種“暗示性的讚美”曾經在一家公司的人事主管手中發揮了神奇的效果。他經手過多次公司往下屬分公司調配人員，每次都進行得非常的順利，絲毫沒有引起別人的反感。本來該公司的下屬分公司分布於地處偏遠的鄉下，除非特殊情況是很少有人願意去的，但這位人事主管是采取了什麽說服手段，讓那些人高高興興地下鄉去呢?
首先，他總是將鄉下分公司的工作情況批評得一無是處，然後特別強調必須是一位非常能幹的人選才能夠整頓那家分公司。他說："如果這樣下去的話，分公司遲早會撐不下去的，所以必須盡快設法解決，但這件事情並非是任何人都可以勝任的，必須是一位有相當能力的人方可擔當。萬一選人不當，對分公司會有相當大的影響。”
在他的話中，他有意無意地強調“非你莫屬”。所以，當下派的員工在接到任命之初，還會產生“流放”的感覺，但聽了他的這一席話之後，自豪之情油然而生，而且下派之後他真的幹得很出色。
據說該人事主管的這種做法屢試不敗，從未引起過任何麻煩。
◆小心求證，步步為營
一個優秀的談判者必須保持著懷疑的態度，在評估對方所說的話時，要注意到下列四個原則：
(1)永遠不要將任何事情視為理所當然。
(2)每一件事情都要經過調查。
(3)要讓每件事情看起來都很合理；如果認為不合理時，就要保持懷疑的態度。
(4)在事實和對事實的解釋間要劃出明顯的界限，不要被對方所愚弄。
單單知道策略還不夠，如果整個戰略部署失當，則談判無法取得成功。策略的目標和策略的施行程序要比策略本身重要多了。曆史上有許多偉大的策略，就因為部署失當而失敗。所以策略的本身和策略的部署是相輔相成的，二者並不相同。
彈性地運用策略是必要的。因此此時適用的策略，以後未必就能適用；適用於你的策略，未必就適於他。在談判剛開始時，用起來合適的策略，以後可能就不適用了；昨天有效的策略，明天不一定會有效。
不斷地評估策略的適宜性是件非常重要的事情。在每次的談判中，聰明的談判人員常會一次又一次地問自己這些問題：
(1)我能不能運用新的策略，求得更好的成果?
(2)此刻是不是變換策略最適宜的時刻?
(3)對於不道德的策略，是否應該加以懲罰?
(4)對於我使用的策略，對方會有怎樣的反應或解釋?
(5)對方會不會進行反擊?
(6)假如我的策略被人識破時，我會不會因此而失掉麵子或者失去議價的力量?
如何才能將損失減少到最低的程度昵?
策略的選擇往往牽涉到道德的問題。在商業或政治上的成功，並不能證明所使用的手段是正當的。不管你喜歡與否，每個談判人員在選擇策略時，都有他個人的愛好。
在選擇策略時，不應該忘記的原則是，除非你已經仔細想過對方可能采取的應付方法，否則不要輕易使用任何一種策略。忽略了這一點，你的處境很可能就會和以下這個購買者一樣。他告訴賣主，除非這個價格，否則我就不買。結果他被老板開除了，因為賣主把整個經過都說了出來。所以，任何一個優良的策略，都必須有彈性地運用，此外還得配上良好的商業判斷力。
◆大智若愚
在美國電影《22轟炸大隊》中，空軍轟炸大隊的投彈手佛薩林跑去看精神病醫師；他急欲離開他的職位，因為他感覺快要發瘋了。但是精神病醫師對他說：“如果你是真的發瘋，你會願意留在轟炸大隊；你一定還沒有發瘋，因為你還想要脫離。所以我不能答應你的請求讓你離開轟炸大隊。”
上述的對白告訴我們從某個角度來看，愚笨就是聰明，而聰明卻往往是愚笨。有些顯得非常果斷、能幹、敏捷、博學或者理智的人，卻並不見得聰明。因此，在談判中如果你能了解得緩慢些，掩飾一些果斷能力，稍微不講理些，也許你反而會得到對方更多的讓步和更好的價格。可是，大多數人都想讓別人認為我們很聰明。當我們必須說：“我不知道。”或者：“請你再說一遍。”的時候，總是感到難以啟齒。
◆期限的力量
期限，在談判中是一種時間性通牒，使可以使對方在壓力下迅速做出決定，失去從容應付的機會。從心理角度上講，人們對已得到的東西並不十分珍惜，而對要失去的、或本來他看來並不重要的東西，卻一下子變得很有價值。所以，在談判中采取期限的**和最後的通牒術，是借用人的這種心理特點去發揮作用的。
一位美國商人帶著一大堆有關日本人的精神和心理分析書籍，前往日本進行談判。
飛機在東京機場著陸時，兩位專程前來迎接的日本方麵代表彬彬有禮地接待了這位美國商人，並替他辦好一切手續。
“先生，您會說日語嗎?”日本人問。
“不會，但我帶來了一本字典，可以學一學。”美國商人答道。
“您是不是非得準時乘機回國?到時我們可以安排專車送您到機場。”日本代表關懷備至地對美國商人說。不加戒備的美國商人覺得日本人真是體貼周到，以至於毫無警覺地掏出回程機票，說明兩周後離開。至此，日本人已知對方的期限，而美國商人還懵然不知日本人的計謀。
日本人安排來客用一個星期的時間遊覽，從皇宮到其他景點全參觀遍了，甚至還安排他參加為期一個星期用英語講解的“禪宗”講習班，據說這樣可以讓美國人更易於了解日本的宗教文化。
每天晚上，日本人讓這位美國商人半跪在硬地板上，接受他們殷勤好客的晚宴款待，往往一跪就是四個多小時，叫他厭煩透頂卻又不得不連聲稱謝。但隻要美國商人
提到談判的問題。他們就寬慰地說："時間還多，不忙，不忙!"
第十二天，談判終於開始了，然而下午卻安排了打高爾夫球的活動。
第十三天，談判再次開始，但為了出席盛大的歡送宴會，談判又提前結束。美國人暗暗著急。
第十四天早上，談判重新開始，不過，在談判的緊要關頭，汽車來了，前往機場的時間到了。這時，主人和客人隻得在汽車開往機場途中商談關鍵條款，就在到達機場之前，談判不得不達成協議。
商務談判的雙方可以分為賣主和買主。聰明的賣主知道，某些最後期限，能夠促成買主決定購買。以下的10個方法，可促使原本無心購買的買主決定購買：
(1)7月8日價格就要上漲了。
(2)這個大優待隻在20天內有效。
(3)大拍賣將於6月29日截止。
(4)存貨不多，欲購從速。
(5)如果您再不惠顧，我們就要倒閉了。或者是：結束在即，大拍賣，欲購從速。
(6)如果你不在8月3日以前給我們訂單，我們將無法在9月10日以前交貨。
(7)生產這批貨物，整整需要10個月的時間。
(8)惟有立刻訂貨，才能確保買到你所需要的貨物。
(9)有艘貨輪將在本日下午兩點開船，你要不要馬上購貨，趕上這班船呢?
(10)如果我們明天收不到貨款，這項貨物就無法為你保留了。
賣主對於時間的壓力非常敏感，也許比買主還要敏感些。以下是買主用來刺激賣主完成交易的12個最後期限：
(1)我7月8日以後就沒錢購買了。
(2)在明天以前，我需要知道一個確定的價錢。
(3)我要在星期三以前完成訂貨。
(4)如果你不同意，明天我就要找別的賣主商談了。
(5)我不接受8月15日以後的估價單。
(6)請你把價錢全部估出來，明天就把估價單給我。
(7)星期五以後，我就不一定會買了。
(8)這次交易需要經過我們老板批準，可是他明天就要到歐洲去考察了。
(9)這是我的生產計劃書，假如你不能如期完成，我隻好另找高明。
(10)我們的財務年度在12月6日就要結束了。
(11)我星期一要去度假3個星期。
(12)采購預算會明天就要開，你究競接不接受這個價格呢?
最後期限常迫使人們不得不采取行動。在日常生活中，同樣也有許多時間限製，如早上8:30要開始工作，下午5:00下班；一成不變的火車時刻表等等。每個交易行為，都包含著時間的因素，而我們對於最後期限的限製，幾乎已有了不自覺的反應。
最後期限的壓力迫使人們快速地做出決定，一旦他們接受了這個最後期限，交易就會很快且順利地結束了。倘若他們拒絕接受最後期限，後果就無法預測了。經驗告訴我們，有些最後期限可能是假的；不過，也有些是真的。有些會使我們損失不少，有些卻無關緊要。談判者永遠無法確定對方所提出的時間限製是不是真的，也無法正確估出如果拒絕最後期限，可能會有什麽樣的損失，而決定取合。接受和拒絕之間的差異，就好像穩握在手中的鳥兒不同於飛躍在樹上的鳥兒一樣。接受最後期限的人確實能夠享有他確定未來的快樂，而不必再去進行一連串的談判了。我們不難想像如果對方拒絕的話，事情可能會變得更糟糕。
談判專家的忠告是不必盡信所謂的最後期限。他們認為所謂時間的限製，就像火車來了又去，去了又來。星期三應該交出的報告，如果星期四再交上去，你也不致因此就被開除掉。一月一日截止的大拍賣，通常一月二日還有效。最後期限的限製，隻有當你認為它是真的，它才可能是真的；很多時候，隻要經過商量便可延期了。
當然，不相信最後期限具有冒險性的。買主說：“我星期三以前會向你訂貨。”但他可能到時不向你訂貨，讓你孤立無助，哭訴無門；賣主說："惟有你今天訂貨，我才可以保證有貨物賣給你。"不管是不是真的，你最好今天就向他訂貨。因為他很可能在星期三之前就沒有存貨了。如果對於對方公司的生產計劃、存貨狀況以及需求現金的情形了解得愈多，則你愈有把握知道這個最後期限是不是真的。
時間就是力量。我們在進行商業談判，時常為時間的壓力所煩惱，甚至永遠無法忘掉時間的壓力。所以，我們應該十分認真地關注對方的最後期限——例如我們有最後期限，則對方也可能有相同的限製。以下的三個問題能幫助你躲開最後期限的陷阱：
(1)不管是個人或公司的最後期限，我是否會因這些限製而使談判發生困難呢?
(2)我自己或公司的最後期限是不是真的?我可不可以和我方人員商議延長期限呢?
(3)對方的最後期限究竟是什麽?
時間限製有一種無形的迷惑力量。即使我們不需要，往往也會在不知不覺中接受了它。這也就是為什麽它的效力如此之大；它常會促使對方做成你希望他做的決定。所以，最後的期限仍然常為人們所相信而接受。