用感情凝聚人心

“企”字無“人”，則為“止”。企業的競爭力歸根結底是人的競爭力。無論是在工廠、企業，哪一個單位都離不開“人”，從社會發展來看，樸素的社會學認為人是萬物的主宰，管理無疑應該從“人”入手。

家和萬事興，這個道理相信人人都懂。對於企業來說，上下和諧和睦也是“興”的前提。如何讓企業上下“人和”，是當今企業管理者需苦心研修的一個課題。

管理有兩個字，一個管，一個理。管指的是控製，理指的是疏通。一個在於堵，一個在於疏。管理的正確做法是“管事理人”：你要管事情，不要管人；你要理人，你很難去理事。可是現在很多管理者卻仍沿襲老一套“管人理事”的做法，完全搞錯了對象，這是最嚴重的問題。

陶華碧是一個文盲，沒有讀過書，唯一會寫的是自己的名字——這三個字還是創業後因為簽署文件不便而由兒子李貴山教會的。因此，在“老幹媽”發展壯大的過程中，對於陶華碧來說，最大的難題並不是生產方麵，而是來自管理上的壓力。

首先，在兒子李貴山的幫助下，陶華碧終於製定出了公司最原始的、帶著濃厚鄉土氣息的規章製度。除了剛性的製度管理外，陶華碧還有她另外一套柔性的管理方式：親情化管理，對員工進行“感情投資”。

雖然沒有文化，但陶華碧明白這樣一個道理：幫一個人，感動一群人；關心一群人，肯定能感動整個集體。

陶華碧總是在人們想不到的地方關心人，體諒人。公司裏有一個廚師來自農村，父母早喪，家裏還有兩個年幼的弟弟，可他愛喝酒抽煙，每月1000多元的工資，幾乎都被他花掉了。陶華碧得知這一情況後，很是擔心。有一天下班後，她專門請這個廚師到酒店喝酒。酒桌上，她對他說：“孩子，今天你想喝什麽酒就要什麽酒，想喝多少就喝多少。但是，從明天開始，你要戒酒戒煙。因為，你要讓兩個弟弟去讀書，千萬別像我一樣一個大字不識。”這番語重心長的話，使這個廚師深受感動，當即表示戒酒戒煙。但陶華碧還是不放心，她隻讓他每月留200元錢零花，其餘的錢則由她替他保管，什麽時候他弟弟上學需要用錢時，再從她那裏支取。

隻是關心個別員工，陶華碧覺得還不夠。每當有員工出差，她還總是像老媽媽送兒女遠行一樣，親手為他們煮上幾個雞蛋，一直把他們送到廠門口，直到看到他們坐上了公交車後，她這才回去……

美國哈佛大學教授賴文生說：越是富於人情味的人聚集在一起，就越能做出超人的事情。忽視人性的管理者，隻能使管理工作陷入僵局。

在管理者眼中，下屬是人還是機器？這個問題直接關係到管理者采取哪一種管理方式，並能取得怎樣的效果。對此，大多數管理的答案都傾向於前者，畢竟是以人為本的概念已深入到這些企業管理者的心裏了，但是也有一部分人例外。

有的人認為下屬應該像一部機器，開動它的時間應由管理者做主，要它什麽時候停就什麽時候停，絕對沒有一點商量的餘地。有這種思想的主管不會得到下屬的愛戴；另一方麵，下屬長期處於緊張狀態，對於工作質量及效率也沒有什麽好處。

在一家跨國公司的員工辦公室裏，氣氛猶如冰冷安靜的庫房。一位在該處工作的年輕人稱，公司規定員工在辦公時間不得交談非公事的話，去洗手間必須到接待處取鑰匙，茶水間外駐有一位員工，登記去該處喝水的人。

這使得本來言笑語歡的同事，一到辦公時間，得立刻換上冰冷的麵孔，整個人猶如被公司買下來似的，沒有絲毫的私人尊嚴。值得注意的是，這間跨國公司的業績並不見得突出，員工流動量也很大。大部分辭職不幹的員工都認為那間公司沒有人情味，甚至幹了10年以上的資深員工在離開公司時，也沒有一點留戀。

那家公司最失敗之處，就是忽略了人情的管理法則。人和機器的區別在於人有感情、自尊等精神因素，而機器則沒有。所以，那些把下屬當做機器一樣管理、使用的管理者注定會失敗，隻有以人為本才是最理想的管理方式。

“老幹媽”公司的員工來自五湖四海，生活習慣各異。工人們每天吃、住、工作、生活在公司，時間久了，互相間難免發生摩擦，但隻要“老幹媽”陶華碧一出麵，問題就理得順順當當。就這樣，公司全體員工在“老幹媽”的嗬護下，團結一心地為企業的明天而奮鬥。

陶華碧的這種親情化的“感情投資”，使陶華碧和“老幹媽”公司的凝聚力一直隻增不減。在員工的心目中，陶華碧真得就像媽媽一樣可親可愛可敬；在公司裏，沒有人叫她董事長，全都叫她“老幹媽”。

隻有栽了梧桐樹，才能夠引來金鳳凰。科學、合理、有效地用人，需要用慧眼甄選人，用利益激勵人，用感情凝聚人，用培訓提升人，用發展鼓舞人，用製度規範人。