盲目投資，馬上叫停

在企業經營決策中，投資決策是最重要的決策之一，也是影響企業成本投入和利潤獲取的最重要的因素。投資最終會表現為固定成本的一部分，常常是企業最重大的成本或最關鍵的成本。投資控製好了，可以降低成本，增加了利潤；否則就會火燒連營。

下麵故事可以很形象地說明這一點：

有位牧羊人看見一群野羊，想據為己有，讓兒子在山外看守自己的羊。他到山洞裏看守野羊。結果，家羊凍死了，野羊早晨看到陽光也四處逃散，牧羊人什麽也沒得到。企業投資也是如此，到處撒網會浪費資源。

很多企業的領導人也像這位牧羊人一樣，認為靠自己生產經營發展太慢，因而熱衷於第二種發展思路。於是，他們不顧自身的實力和條件，拉一些企業組建成企業集團。這種做法，有時可以在短期內把企業的銷售額、資產規模“做”大，但其擴張的幅度又超過了該公司財務及管理資源所能接受的程度，就造成了公司日益艱難的狀況，反而拖了整個企業的後腿。

浙江寧波金帆集團原是毛絨玩具行業的龍頭企業，但因資金鏈斷裂於2008年宣告破產。金帆集團倒閉的原因主要歸結於其盲目投資。在技術條件不完善的情況下盲目進入手機行業，後來又涉足小靈通生產領域。由於小靈通市場已經達到飽和，金帆手機業務陷入危境，導致數千萬投資血本無歸。

不少企業在製定投資決策時，都是隻講求流行風尚，隻要業內流行什麽就上什麽，根本不作考慮，不注意與實際情況相結合。甚至一些企業領導也像一些政府官員一樣為了追求時髦，開始造“投資花瓶”,成立了各種研究中心或決策谘詢中心，搞“眼球經濟"。其結果，隻開花不結果。

還有一種盲目投資的表現是感情用事。

一個國有企業的董事會，為了回報他的故鄉，感情用事在他的故鄉投資500萬元辦廠，而他的故鄉卻不具備辦這種工廠的條件，結果廠是辦成功了，卻年年虧損，成了這個企業的“沉重包袱”。

現代社會各行各業都迅速發展，市場及技術發展瞬息萬變，因此，投資決策一定要謹慎從事，進行多方麵的科學論證，以避免投資失敗或者得不償失。那麽，在投資失誤已經出現的情況下，應該如何避免更大的錯誤呢?一些著名企業的經驗是：

(1)調整

盲目投資甚至多元化投資必然會引起企業管理製度、組織結構等隨之膨脹，這些都會影響企業管理和經濟運行效率，因此，企業收縮也是企業發展的重大戰略之一。

20世紀70年代，美國將鋼鐵、汽車、石油化工等製造業稱之為“夕陽工業”,20世紀80年代初美國製造業競爭力進一步衰退，許多產品優勢為日本占有。而後，美國強調了信息技術的作用和“企業重組”,經過十多年的努力，美國用信息技術的優勢奪回了製造業的霸主地位，並牢牢地樹立了在信息技術革命中的主導地位。

因此，投資項目如果沒有實現預期收益，那麽馬上就調整；再沒達到目標，就換負責人。

(2)叫停

由於各種不確定的因素，投資不可能總是成功的。如果憑現有人力盡力後仍無法挽回投資，最好的辦法就是立即叫停，否則一項久拖不決的失敗投資，將吸引投入更多的成本，變成吞沒企業利潤的黑洞。即便利潤再高的企業也會被這個黑洞吞噬。

要做到這一點，確實不容易。因為上這些項目付出了決策者的心血，付出了工人們的汗水，甚至項目還和一些人的利益緊密相連。最重要的是決策者的麵子也放不下。可是，在利益麵前，麵子是次要的。如果企業形勢危急，僅憑麵子能夠度過難關嗎?

我國上海的複星集團在短短10年內，從一家中小型企業發展成為擁有80億元資產的大集團，其間也有過項目舍棄的經曆。他們的總結是：一旦項目出現失敗的苗頭，就立即“認輸"。"如果不及時認輸，以後連認輸的機會都沒有。

就這樣，他們通過及時調整使每次失敗都影響最小，而換來的卻是大勝利。

(3)砍掉

有些項目在投資論證時可行，但是隨著市場的變化，項目的盈利也發生了變化，如果成本大於盈利，當然應該砍掉。

2000年12月，英特爾公司(Intel)決定取消整個Thnna晶片生產線。

當初在上這個項目的時候，公司認為今後電腦減少成本將通過高度集成(整合型)的設計來實現，因此上馬Timna這種專為低端PC設計的整合型晶片肯定符合市場需求。可後來，PC市場發生了很大變化，PC製造商通過其他係統成本降低方法已經達到了目標。如果再保留此項目，明顯是沒有市場，隻能增大成本。英特爾公司看清了這點後，果斷決定讓項目下馬，從而避免更大的支出。

在很多人的印象中，飛利浦就是生產剃須刀的公司。其實，飛利浦除了生產剃須刀外，還生產燈泡、半導體、手機等電子消費品，甚至還有和電子產品風馬牛不相及的塑料廁所便座等，可謂五花八門。結果，多元化的“雙刃劍”帶給飛利浦的不隻是分散風險，而是資源的吃緊。—批增長緩慢的業務未能及時退出，分散了公司資源，而增長潛力大的業務又未能分配到足夠的資源。

麵對巨大的成本壓力及嚴重虧損，在柯慈雷任期的2001—2006年，30種非核心業務被出售，即使是曾被確定為重點發展的業務，已經不具備良好的發展前景也毫不手軟。

不贏利的項目都砍掉了，留下的項目都是賺錢的，這樣就保證了企業的盈利能力。

(4)舍棄

許多企業家總是嫌自己賺錢的速度慢，因此左右開弓，手腳並用，明明是做餐飲的，看到開高爾夫賺大錢，也上一個；明明是生產食品的，看見汽車行業市場廣闊，也入股建廠；明明是生產化工的，看見醫藥來錢快，也投入資金重點研發。他們都希望自己能夠抓住遍地黃金。殊不知，同時追求很多目標，其思維是零亂、擴散的，不能使自己的思想集中到關鍵的地方，而且能力限製，會有隔行如隔山的感覺。

雖然資本需要流動生利，但是這種多腳章魚式的投資不能體現利潤最大化或者價值最大化，反而“節外生枝”給企業帶來累贅和負麵效應。

德魯克說過："投入全部的資源，向一個方向衝刺，是創業家最高的策略。”“向一個方向衝刺”並不是說明你沒有做大的實力，而是要在企業成本收縮、資源整合後集中發力。對於資源有限的企業，要獲得競爭優勢，急切需要將資源集中於核心業務，

減少其他項目的投入或放棄某些項目，以最大限度利用企業有限的資源。如此，短期內能使企業贏得客觀的利潤，長期看可以保持企業持續發展的動力。特別是對於剛剛步入成長期的企業來說，集中於核心業務可以迅速增強企業核心競爭力。

這一點，中外企業的發展史都可以證明，世界企業500強的共同特點是主業特征明顯，把無關聯業務剝離出去，突出核心業務優勢。通過集中主業、在主業上創新，構造了一個個跨國的“巨無霸”。

(5)整合、彌補

有時候，企業投資的項目雖然整體上沒有什麽盈利，但是如果和其他行業或者其他公司嫁接，資源進行整合，也可以發揮良好的效果，分解入不敷出的投資項目成本。

縱觀那些強大的跨國公司無一不是把自己占據優勢的技術、品牌等與發展中國家的市場、人力資本等進行整合，又通過不斷地跨國並購重組，在全球範圍放大自己的優勢，成為全球經濟的主導力量。如戴克、波音、CE等製造商，耐克、麥當勞等品牌控製商，用M等係統解決方案提供者，博士、德爾福等次級係統供應商，微軟、英特爾等關鍵技術和關鍵零部件提供者等。

這也是他們在市場份額縮小、企業發展的困境時分解成本的辦法。

就像現在中國房地產很熱，不一定是每個人都能做，股市很熱，不一定每個人都能炒一樣，企業投資也是同樣，要清楚自己擅長什麽，要揚長避短，千萬不能盲目投資，也不能隨大流，如果投資的是與主業不相關或者自己不熟悉無法駕馭的行業不會四處開花。因此，對於那些不盈利的項目要及時關停整合。