前言

在地震頻繁的今天，企業界的“地震”也異常活躍了。三鹿在乳業地震中崩塌成，豐田油門踏板踩出一場不小的地震，美的、九陽的紫砂煲不慎落地“打碎”,引發的餘震波及紫砂壺……

尤其耐人尋味的是，近年來，發生公關危機的企業往往還是一些管理相當規範的企業。遭遇“回收奶”、“早產奶”事件的光明乳業無論管理水平、技術水平在乳品行業都處於領先地位；“奶粉碘含量超標”的雀巢公司是著名跨國企業；因“公司不是家”的裁員事件而鬧得沸沸揚揚的是聯想集團；被消費者砸毀的奔馳是以品質著稱的德國……如果說2008年是中國企業危機的強力引爆年，那麽2009年則是企業危機爆發的升級年，許多行業領導品牌、跨國企業都紛紛蹈入危機的深淵。

曾經，在web1.0時代，公關係統把握官方媒體言論就可以左右輿論導向的企業危機。而在web2.0時代，這種模式一夜之間變得不堪一擊。自從進入信息時代，危機的信息傳播比危機本身發展要快得多。因為以互聯網為代表的新媒體，顛覆了傳統的企業危機公關模式。處於信息以光速傳播、網民以億為單位的今天，危機爆發的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，都是較難預料的。數億的中國網民不僅在網絡上接收信息，還樂此不疲地發布信息、發表見解。數百萬的博客、播客，各種各樣的開放式BBS,一顆小小的石子扔到互聯網的海裏，隻要引起共鳴，就足以引起一場海嘯!

不隻是三鹿，不隻是豐田門汽車召回事件，幾乎所有的企業在發展的過程中都會經曆危機的挑戰。如果你打開網頁，可以看到，大吃一驚者、非議者甚至幸災樂禍者，各種心態比比皆是。就連豐田這樣世界上著名的優秀甚至卓越的企業也無非幸免危機的挑戰，無法應對億萬網民的非議和責難。因此，在e時代，企業的危機公關變得艱巨而複雜。因此，網絡時代，關注危機、提升危機意識，已成為中國企業戰略管理中不可或缺的工作。直麵危機，衝出危機才是企業和個人正確選擇。

據中國艾瑞谘詢報告顯示：截至2010年3月，我國網民數量達3.5億，其月增長速度為3.4%。數億的中國網民不僅在網絡上接收信息，並樂此不疲地發布信息、發表見解。數百萬的博客、播客，各種各樣的開放式BBS,一顆小小的石子扔到互聯網的海裏，隻要引起共鳴，就足以引起一場海嘯!

一個典型的例子是“萬科捐款門”事件。因為有網友質疑萬科公司在汶川地震後捐款太少，萬科董事長王石在其博客中撰文回複，稱萬科捐出的200萬是合適的：“中國是個災害頻發的國家，賑災慈善活動a是個常態，企業的捐贈活動應該可持續，而不成為負擔。”又雲：“萬科普通員工捐款建議10元為限”。一時間，王石的言論被眾多輿論推向風口浪尖，引起各方爭議。萬科股價在非議中急劇下跌(從2008年5月15日到5月20日大跌12%),王石被迫道歉，並追加1億元捐款試圖挽回萬科形象。然而，萬科A股後來的跌幅還是大大高於同期地產板塊跌幅和大市跌幅(4個月後一度高達60%)。

處於信息以光速傳播、網民以億為單位的今天，危機爆發的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，都是較難預料的。有人說，自從進入信息時代後，危機的信息傳播比危機本身發展要快得多。這話很是貼切。因為以互聯網為代表的新媒體，顛覆了傳統的企業危機公關模式。而“萬科捐款門”這個網絡時代具有標本意義的事件，驚醒了更多的企業與企業家，迫使他們不得不審慎對看待網絡與網民。web2.0時代來臨了，企業的危機公關係統該升級了!

在本書中，編者從相關企業應對危機的得與失中，和廣大讀者一起來探討網絡時代的危機公關應該如何應對。特別是在web2.0時代來臨的時代，企業的危機公關係統也應該與時俱進，快速升級!

在經過危機的錘煉後，練就更加矯健的翅膀，飛向更加高遠的藍天，這就是本書對中國企業寄予的希望。