第七部分 自省與進步 自我批判是個寶

自我批判是華為的核心價值觀之一，是華為的傳統。

正是這種傳統，使華為始終保持著當年那股勁，從幾個人擴張到19萬多人，那股**，那股玩命精神，使這個隊伍始終保持著旺盛的戰鬥力。

任正非說：“自我批判是個寶，多年的奮鬥實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多麽的重要。如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。”

為什麽要開展自我批判呢？2000年，任正非在一篇名為《為什麽要自我批判》的文章中詳細解答了這一問題。

華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和**，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規範。隻有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全麵否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。

這些年來，公司在《華為人》《管理優化》、公司文件和大會上，不斷地公開自己的不足，披露自己的錯誤，勇於自我批判，刨鬆了整個公司思想建設的土壤，為公司全體員工的自我批判，打下了基礎。一批先知先覺、先改正自己缺點與錯誤的員工已經快速地成長起來。

自我批判的目的是不斷進步、不斷改進，而不是停留和沉溺於自我否定。所以，我們每個人要對照任職資格標準，拚命學習，不斷修煉和提升自己。

沒有自我批判，我們就不會認真聽清客戶的需求，就不會密切關注並學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環境所淘汰；

沒有自我批判，我們麵對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向；

沒有自我批判，就會故步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破遊擊隊、土八路的局限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；

沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得誌、忘乎所以，掉入前進道路上遍布的泥坑陷阱中；

沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成分，建立起一個優質的管理體係，降低運作成本；

沒有自我批判，各級幹部不講真話，聽不進批評意見，不學習不進步，就無法保證做出正確決策和切實執行。

隻有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；隻有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。

任正非很清楚，每一個華為管理人員都會遭遇到個人責任能力臨界點，這是一個不爭的事實。客觀地講，管理者的成長與企業組織的成長，是一場馬拉鬆式的速度賽跑——管理者個人素質與能力的成長速度，必須快於或至少等於企業組織的發展與成長速度。如果管理者個人素質與能力的成長，滯後於企業的發展，就會到達痛苦的“個人能力臨界點”。

管理者遭遇的每個臨界點都是管理者能力素質的製約瓶頸，都是他們必須自我超越的時刻。管理者隻有通過不斷的學習和自我否定，像蛇蛻皮一樣，每蛻一次皮，就獲得一次成長。盡管這個蛻皮的過程很痛苦，甚至很危險。

1998年，《華為基本法》定稿之時，任正非就提出在華為總部新基地門口立一塊石碑，上書：“一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，並具有自我批判的能力。”可見，華為之所以能夠成功，沒有垮下去，靠的就是圍繞核心價值觀的長期自我批判。

任正非認為，在這個大變革時代，自我批判是拯救公司最重要的武器。當互聯網思維肆虐的時候，當“豬都能飛起來”的時候，任正非又在內部開展自我批判的行動。

任正非說：“極端困難情況下，會把我們逼得更團結，更先進，更受用戶喜歡，逼得我們真正從上到下能接受自我批判，自我優化。外界的困難可以讓內部更團結進步，而能接受自我批判本就是自我優化之路。”

任正非不僅堅持自我批判，而且接受下屬對他的批判。

2018年，華為藍軍曾發表“任正非十宗罪”，任正非在華為“羅馬廣場”、華為心聲社區公開表明，“我錯了，我改”，這樣的例子有過多次，由此才形成了華為實事求是、批判成風的氛圍。

對於下屬的批判，任正非說：我沒有生氣，我生氣的是那種唯唯諾諾、根本就不動腦筋的人。

華為已經成為全球通信設備企業的領導者，但任正非認為，今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什麽呢？因為成功容易讓人變得怠惰和自大，讓組織變得盲目驕傲和故步自封。過去的成功不是未來成功的可靠向導，不能陶醉於過去的成功，迷信過去成功的經驗，要敢於不斷地批判自己。

2016年8月，華為的一位海歸程序員泥瓦客從組織、流程、環境、工具四個方麵痛斥在華為做研發的不易，並寫了一篇名為《華為到該炸掉研發金字塔的時候了》的文章，發表在一本內部刊物上，他在文章中直言不諱地指出華為在研發方麵存在的四大弊端。

這篇文章被華為心聲社區網站轉發，一石激起千層浪，在華為引發了一場轟轟烈烈的內部討論。

一位員工在留言中寫道：“很多研發的同學都抱怨過，聰明的人都去做管理了。根源還是研發團隊的作戰方式。一個項目需要那麽多人，必然需要有管理，就有所謂的管理者，管的人越多，管理者做技術的時間越少。要轉變開發的模式，打班長的戰爭。如果都是一個個的小團隊，就不需要那麽多的所謂的技術管理者了。”

內部激烈的討論驚動了任正非。他在看完這篇文章和所有人的討論後，簽發了一封總裁辦郵件，把文章和大家的討論貼出來，告知全公司，此舉動背後的心思不得不說耐人尋味。

任正非在他簽發的郵件中寫道：“自我批判不是為了批判而批判，不是為了全麵否定而批判，而是為了優化和建設而批判，總的目標是導向公司整體核心競爭力的提升。隻有具備犧牲精神的人，才有可能成為將軍；隻有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。”

【故事點評】

人性都是脆弱的，麵子、自尊等都是脆弱的證明，而強大則是反脆弱的過程，個人不曾打碎、重塑過自己，就談不上成熟、強大。企業和人一樣，都是從幼稚走向成熟的，這就需要不斷地去偽存真，去除虛偽、虛榮的浮華，說真話，做實事，隻有這樣，才能取得成長。

批判與自我批判就是這樣一個優化組織的工具和方法，遺憾的是，很多企業都無法做到。華為的快速成長，其實就是華為管理團隊不斷否定過去、自我否定的結果。三十餘年的艱苦奮鬥和殘酷的競爭使任正非領悟到，“自我批判對於一個公司的發展有多麽重要，如果沒有堅持這個原則，華為絕對不會有今天。世界上隻有那些善於自我批判的公司才能存活下來，我們要不斷地自我批判，不斷地進步，世界是在永恒的否定之否定中發展的。”

任正非說：“我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善於妥協的精神，在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然的領袖。”