擰麻繩

擴張與效益、團隊與個性、控製與活力、結果與過程，這些都是企業管理中既相互對立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏廢，它們是共同推動企業發展的兩股力量。

那麽，怎麽實現既要擴張、又要效益，既要團隊、又要個性，既要有效控製、又要充滿活力，既要強調結果、又要規範過程呢？能不能同時實現兩股力量、兩個矛盾方麵的均衡作用呢？能不能建立起一種矛盾雙方既對立又相互促進的機製，避免發展的大起大落呢？這是企業均衡發展、可持續成長的一個根本命題。

實踐表明，這是可以做到的，而且也必須如此。

這是一種矛盾管理方法。為了解決這一棘手問題，任正非總結出了“擰麻繩”式的管理方法。

任正非在2014年參觀埃及金字塔時，在展廳裏發現了一根陳列在櫥窗裏的4000多年前的麻繩，這根麻繩至今還擰得緊緊的，於是任正非從中受到了啟發：兩股對立的力量同時發力，就像擰麻繩一樣，一個往左使勁，一個往右使勁，結果繩子越擰越緊，從而建立起一種矛盾雙方既相互對立又相互促進的機製，避免發展的大起大落。

“擰麻繩”可以有多種擰法：可以是“前後擰”，也就是增加一個時間的維度，一個時期強調一種主要傾向，一張一弛，呈波浪式發展。也可以是“左右擰”，在組織中建立擴張的部門和製約的部門，這個部門擴張，那個部門進行製約；這個部門負責攻城略地，那個部門負責經營管理。還可以是“上下擰”，企業高層領導往戰略方向上“擰”，中基層主管和員工往效率和效益方向上“擰”。同時也可以是“裏外擰”，內部追求股東和員工利益，外部滿足顧客和合作者利益，維護任何一方的利益都必須以其他方的利益的合理實現為前提，損害任何一方的利益都會損害整體的利益。

這就是“擰麻繩”的精妙之處，從整體上看是不對稱的，不是一直打通產品線，也不是一直打通區域維度，而是像“擰麻繩”一樣，將中間的采購、供應鏈、交付等環節作為準利潤中心。

以華為產品線為例，華為在組織架構上建立了名為產品線運作管理部和公司運作管理辦公室的兩級協調組織。產品線無法直接協調和控製的公共平台資源，包括供應鏈、交付、技術支援、產品銷售、售後服務等資源，可以提交到公司的運作管理辦公室，由其納入統一計劃來統一協調。產品線隻要按要求把資源需求和計劃準確地報到公司的運作管理辦公室，後續作業則由運作管理辦公室統一計劃、統一考核的功能平台來完成。

【故事點評】

控製與激勵並用，監督與授權並重，這就是“擰麻繩”。管理所麵對的矛盾的特點，決定了管理者不能用常規的思維和方法處理問題，要多一些辯證思維，少一些機械論。企業經營是一種充滿矛盾的活動，管理是一種平衡矛盾的藝術。正如管理大師亨利·明茨伯格所言，管理是實踐、科學、藝術和手法的總和。這手法就在於把握矛盾的尺度。管理之難，難就難在尺度的把握。不知你注意過DNA的雙螺旋結構嗎？DNA的螺旋結構、四千年前的麻繩、管理的矛盾兩麵，何其相似。

企業文化是明流，管理政策是暗流；文化是教化，政策是機製。文化與政策相反相成，才會達到靜水潛流、生生不息的境界。

正是任正非這種“擰麻繩”的思想，讓華為建立了矛盾雙方既對立又相互促進的機製，使華為在達成1000億人民幣營收目標之後，還能保持每年15%—20%的複合增長率。