拒絕機會主義

任正非在華為內部多次強調：在大機會時代，技術創新要拒絕機會主義，集中所有的彈藥對準一個衝鋒口。他在1994年的《勝利祝酒辭》中關於產品技術的一段話更是讓人肅然起敬：

緊緊圍繞電子信息領域來發展，不受其他投資機會所**。深圳經曆了兩個泡沫經濟時代，一個是房地產，一個是股票。而華為公司在這兩個領域中一點都沒有卷進去，倒不是什麽出淤泥而不染，而是我們始終認認真真地搞技術。房地產和股票起來的時候，我們也有機會，但我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。

十年前，“互聯網思維”在國內很火，“風口論”盛行，“飛豬”滿天飛，華為有些幹部受到“互聯網思維”的影響，想當“飛豬”賺快錢。而任正非卻告誡華為高管們：

大機會時代，千萬不要做機會主義者，我們要有戰略耐性。互聯網雖然促進了信息的生產、交流、獲取和共享,但沒有改變事物的本質，即使在互聯網時代，車子還是車子，內容還是內容，豆腐還是豆腐。

在任正非的眼中，互聯網並未改變商業的本質，“擁抱變革，融入移動互聯時代是必須的。但要想在移動互聯時代持續成功，卻需要具備超越互聯網思維的商業能力”。

對於互聯網的理解就像下棋一樣，有的人隻看到眼前，有的人看到了下一步，而有的人則看到了三步甚至五步以外。顯然，任正非是後者。

2005年7月，任正非在公司內部會上再次強調：“通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持麵向目標市場，持之以恒地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網絡、服務網絡及隊伍建設，經過九年的艱苦拓展、屢戰屢敗、屢敗屢戰，終於贏來了今天海外市場的全麵進步。”

華為在1995年決定進軍海外市場後，就著手製定了一係列打開海外市場的戰略方針，這場征程是長期投入的過程，絕不是去“撈一把金”就撤走，所以，任正非在一開始就告誡華為的員工，進軍海外市場要拒絕機會主義，一定要本著踏實肯幹、艱苦耐勞的精神才行。

作為一家技術型的企業，華為想要通過技術的優勢在國際市場上打開局麵，在一開始並不容易。在國內，華為雖然能夠算得上是技術領先的企業，但來到國際市場上，想要通過技術獲得訂單在一開始幾乎是不可能的，因為海外那些同行的技術本來就是世界一流的，華為在這方麵和它們相比沒有什麽競爭力。但如果華為想要通過降價來拉攏客源，也是不可取的，畢竟想要打開市場，最終靠的還是過硬的產品質量。

所以，在國際市場上，就不能采取那些投機取巧的營銷方式，要靠實力說話。這也就是為什麽在進軍海外市場之前，任正非會要求被派駐到海外的華為工作人員一定要本著實事求是的原則，在技術和生產上一定要精益求精，不得有半點鬆懈，要把每一個研發產品做到最好，持續為用戶創造價值，隻有這樣才能用過硬的產品質量來慢慢打開市場。

抱著打持久戰的準備，任正非並沒有急於在一開始時就想要賺回利潤。華為剛進入海外市場時，因為沒有什麽名氣，訂單接得非常少，銷售額增長得十分緩慢。任正非沒有為此改變初衷，他依然堅持“海外市場拒絕機會主義”這個原則，沒有像其他一些利益至上的企業那樣，施展各種手段圈錢。

貪婪和恐懼是人的兩個本性，特別是在利益的**麵前、在成功的時候，人是最容易飄飄然，禁不住**的。回顧過去，1998年所謂的房地產和股票泡沫和現在比實在是小巫見大巫。

在大機會時代，拒絕機會主義，始終聚焦管道戰略。過去三十年來，華為抵抗住了很多“賺快錢”的**，拒絕今天的快錢，才能持續賺到錢。

最典型的就是2002年到2006年的小靈通建設**，那個時候的UT斯達康多麽風光，而任正非卻堅定認為小靈通是過渡產品，生命周期不會太長久，華為不應該從本來還不強大的無線產品線中分兵去做，而是要集中精力研發3G通信技術。後來的事實證明任正非的堅持是對的。2007年開始UT逐漸跌落神壇，而華為十年磨一劍的3G產品2006年在歐洲打開市場，從此一路高歌猛進，帶領華為進入了一個新十年。

然而這種堅持背後所付出的艱辛恐怕隻有任正非自己最清楚，在《一杯咖啡吸收宇宙的能量》中他說：“我當年精神抑鬱，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了八到十年。”

領袖有時候也是痛苦的，因為他前麵沒有人引路，所有的艱辛都要自己扛，扛下來要靠堅強的意誌和堅定的信念。拒絕機會主義的堅定信念還是來自於對企業核心價值觀的理解，即隻有用真正有優勢的產品為客戶創造更多的價值才是真正的以客戶為中心。

任正非多次強調，華為在國際市場上要堅決杜絕機會主義，堅持普遍客戶原則。他建議在海外的華為幹部要下到市場第一線，海外華為辦事處要“多配車，跑起來”。什麽叫機會主義？根據列寧的說法，機會主義是犧牲根本的利益，貪圖暫時的局部的利益。“拒絕機會主義”是任正非的信條，憑著這個信念，華為依靠實力和堅忍不拔的精神，攻克了海外市場。

2000年，華為剛進入泰國時，本希望在泰國賣G**相關設備。但是，當時的泰國移動通信市場，G**網絡已經被國外幾家大的設備商瓜分殆盡，這種情況下應該怎麽辦？按照一般廠商的做法，肯定是暫時撤出，等時機成熟後再進行市場開拓。這種做法被華為人看作是典型的機會主義，是任正非明令禁止的。

仔細做了市場分析後，華為發現，當時泰國的移動運營商AIS麵臨著與中國移動差不多的市場形勢：雖擁有180萬用戶，但第二大移動運營商DTAC緊隨其後，競爭趨於激烈，急需新業務促進用戶數的增長。於是，華為找到了一條需要充足耐心和毅力的曲折迂回的突破途徑。

華為從做試驗局開始，說服AIS投入智能網建設，並且在45天內為其建成智能網。5個月內，AIS便收回了投資，AIS對華為有了初步的信任。由於用戶數發展很快，每隔3—5個月AIS的智能網就擴容一次，華為的解決方案幫助AIS實現了滾動發展。結合當地旅遊業的特色，華為幫AIS開通了在手機上進行“小額投注”的博彩業務。在3年多的時間裏，AIS的用戶數從200萬戶發展到了1200多萬戶。在這個過程中，華為一步步贏得了AIS的信任，一點點贏得了市場，完成了一項看似不可能的任務。

【故事點評】

“大機會時代拒絕機會主義”是任正非的信條，憑著這個信條，華為堅守初心，始終聚焦管道戰略，堅持自己的價值觀，攻克了海外市場。

華為從不追求短期利潤最大化，保持對未來的持續投入。人們看見了華為在經營上的成功，沒看見華為在冰山下的努力。2020年，在外部環境的巨大壓力下，華為的研發投入仍然突破了200億美元的規模，6G研發已經在路上。未來幾年，華為每年的研發經費會將保持在200億美元左右，其中15%—30%投入基礎技術研究和創新。用今天的錢，構建未來的能力。

這個故事告訴我們，大機會時代，科技企業要想長遠發展，必須拒絕機會主義，抵抗“賺快錢”的**，始終聚焦管道戰略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經明晰的道路與方法，用今天的錢，構建未來的能力，穩步地前進。正如任正非所說：“拒絕今天的快錢，才能持續賺到錢。”