3.細節決定成敗，一次小事件都可能決定事態好壞

鋼軌製造廠解決一次罷工的方式很有趣。這次罷工，又是一個部門的人暗地裏自發聯合起來，要求在年底加薪。那一年的業務非常不景氣，其他一些鋼鐵製造廠的工資甚至都在不斷削減。但是，這些人經過數月的密謀，宣稱如果不加薪，他們就要停工，並且會堅持到底。在我們的競爭對手都削減工資的情況下，我們是不可能加薪的，工廠最終停產了。工廠的每個部門都被攪進這次罷工事件，我們徹底陷入了困境。

我趕到匹茲堡，驚訝地發現高爐已經熄火，而這是違反協議的。那天上午，我要求召見那些人，卻隻見到一張紙條，上麵說這些“離開高爐的人希望明天見我”。這真是一次很好的歡迎啊！我的答複是這樣的：“不，他們不用了。告訴他們我明天就離開這裏了。任何人都可以停工，這套把戲又上演了。要不了多久，這些人就會渴望工作，並四處打聽哪裏肯要他們，那時我會像現在這樣告訴他們：工廠不會開工，除非采取一種由產品售價決定的浮動工資標準。這個標準將會一定三年，不因任何人而改變。我們已經在工資標準上讓步了很多，現在輪到他們讓步了。”

“現在，”我對我的合夥人說，“今天下午我就回紐約。不需要再做什麽了。”

工人們收到我的紙條後不久，就詢問是否能在我下午離開之間前來見我。我的回答是：“當然可以！”

他們來了，我跟他們說：“先生們，你們的主席班尼特先生向你們保證過，說我會出麵和你們一道解決任何問題，他說的沒錯；他還告訴你們我不會最終攤牌，這也沒錯。但他告訴你們的另外一些事情卻錯了。他說我不敢跟你們攤牌。先生們，”我看了班尼特先生一眼，舉起我緊握的拳頭，“他忘了我是個蘇格蘭人。但我願意當麵告訴你們：我永不會向你們攤牌，我知道有比反對勞工更好的辦法。我不會向你們攤牌，但我可以擊敗任何委員會，那些投票產生的委員會，我也參與了投票。這些工廠的部門永不會開工，除非有2/3的人投票要求開工。到那時，就像我今早所說的那樣，將采取新的浮動工資製度。我要說的就這些。”

他們散去了。大約兩周後，仆人拿了一張拜帖走進我的書房，拜帖上寫著我兩個工人的名字，還有一個德高望重的先生。仆人說他們從匹茲堡來，希望見見我。

“問問這幾個人中有沒有操作高爐的工人，他們違反協議熄滅了高爐。”

仆人回來說“沒有”。我就說：“這樣的話，你就出去告訴他們，我很高興他們過來。”

他們受到了我熱情而誠懇的款待，我們坐在一起談論著紐約，這是他們第一次來。

“卡內基先生，我們其實是來談一談鋼軌製造廠的那次事件的。”那位先生終於說到了正題。

“哦，是嗎！”我說道，“你們投過票了嗎？”

“還沒有。”他說。

我立刻說：“那就別說了。我說過除非有超過2/3的工人投票決定重新開工，否則我是不會再談它的。先生們，你們還從沒見過紐約，讓我帶你們出去走走，看一看第五大街和中央公園，一點半的時候回來吃午飯。”

我們談論任何事情，唯獨他們想談的那件事之外。我們玩得很愉快，而且我知道他們對午餐也很滿意。那就是美國工人和外國工人之間的區別之一，他們同別人一起吃飯時，就變得仿佛富有教養。這是個好傳統。

他們回匹茲堡去了，沒有再說一個與那個問題有關的字。匹茲堡的工人很快投票（剛開始有極少數人反對），我也再次前往匹茲堡。我在委員會麵前公布了標準，比他們原先的要低。這是一個由產品效益決定的浮動工資標準，真真正正使勞資共同承擔工廠的成功與失敗。當然工資有最低限額，以確保工人們能夠維持正常生活。班尼特先生說道：“卡內基先生，我們會接受全部的條款。現在，”他猶豫了一下說，“我們有一個請求，希望您不要拒絕。”

“好吧，先生們，如果合理我會樂意接受。”

“好的，是這樣的：請允許委員會成員代替工人簽署這些協議。”

“為什麽不同意呢，先生們？我當然同意！並且很樂意！不過我也有個小要求，希望你們不要拒絕，就像我接受你們的要求一樣。在委員會成員簽署之後，請允許每個工人簽署屬於他自己的部分。你看，班尼特先生，這些標準將會持續三年，一些人或者更多的人，會質疑你們委員會怎麽有權力約束他們那麽久；但如果讓他們自己簽，他們就不會有任何誤解了。”

大家沉默了一會，這時班尼特先生身旁的一個人向他低聲說道（但我清楚地聽到了）：“天哪，全完了！”

的確如此，但不是直接的交鋒，而是通過側麵行動解決了風波。如果我不允許委員會成員簽署，他們有可能會抱怨不已，找借口挑事。現在允許他們這樣做了，他們又如何能拒絕我這樣一個簡單要求，即讓每一個自由獨立的美國人都能自己簽署協議呢！既然每個工人都要自己簽署，他們又何必代勞呢？此外，工人們也知道在標準調整之後，委員會不會再為他們做什麽，也就不需要再交會費，委員會也就自動解散了。從此我再也沒有聽到與委員會有關的什麽事，浮動工資製度也一直都沒有改變過。即使能夠，工人們也不願意改變，因為那與他們的利益息息相關，正如我之前告訴他們的那樣。

浮動工資製度是我解決勞資問題最主要的措施，它解決了勞資之間的矛盾，使勞資緊密結合——共享利潤、共擔風險。匹茲堡工廠早期采取的每年製定一次工資標準的製度，總會使工人與雇主為即將到來的鬥爭而準備，影響很壞。浮動工資製度，使勞資雙方不再為已經簽署協議限定期限，而是共同承擔六個月到一年的企業運營結果，因而延用許多年。

一些細微的事情，往往在解決勞資之間糾紛時起到關鍵作用，並且不會有什麽負麵影響。

我們工廠有個人，秘密經營著一個酒吧。此人恃強淩弱，那些老實厚道的工人都害怕他，有很多還是他的負債人。為此，他煽動工人提出了許多過分的要求。我們以慣有的友好方式見麵後，我說了自己的看法。那個頭頭拿起帽子，慢慢地戴到頭上，表示他將要離開。我於是抓住機會說道：“先生，在這樣一個隻允許紳士出席的場合，請你最好摘下帽子，或離開房間。”我緊緊地盯著他。

房間裏一片沉默，他猶豫了一下。但我知道不管他做什麽，都受到了打擊：如果他離開，就會顯得對他人的不尊重，再算不上紳士；如果他留下來，並摘下帽子，他就會在眾人麵前失去麵子。他隻有這兩種選擇，而無論哪一種都注定要顏麵喪失殆盡。最後，他留了下來，但在接下來的會議中一言不發，事情得以和平解決。

浮動工資製度剛實施時，工人們選出16人組成委員會和我們協商，但沒什麽進展。我就宣布有急事，必須第二天返回紐約。後來，該委員會人數增加到32人，這既是他們希望的，卻也表明他們內部有了分歧。

我與32人委員會的這次協商會由比利·愛德華茲主持，他認為合同整體上合理，但工資標準對一些部門有利，對另一些部門則顯得有些不公平。委員會大多都同意他的看法，但讓他們指明有哪些不公平時，他們又產生了分歧，每個部門都出於自己的利益考慮。比利說：“卡內基先生，我認同整體上按噸發放工資的原則，但在分配上並不合理。現在，卡內基先生，你可以把我解雇——”

“冷靜，冷靜！”我喊道，“不要那麽說，比利，‘卡內基先生’不會解雇任何人。解雇高層次的工人是不可原諒的。”

在場的人都大笑起來，我和他們一起笑著，糾紛當然很快就解決了。有時，工資對工人來說並不是唯一的，至少不是主要的。賞識激勵、友好協商、公平處理，才是團結美國工人的力量所在。

除此之外，雇主還應多多考慮怎樣才能為工人做更多有意義的事，無論代價大小。一次，當我問起還能為他們做些什麽的時候，還是這個比利·愛德華茲站起來，說由於他們是按月領工資，所以總是欠商店的賬。他接著說：“我有一位賢妻，持家有方。我們每四周趁周末進一次城，以批發的形式購買下個月的生活用品，這樣就能省1/3的開支。但你的很多工人連這點都做不到。這裏的物價太高了，這裏的煤價也很高。如果您能每兩周發一次工資，而不再每月發放，那對我們這些工人來說，就相當於您為我們漲了10%的工資，或者更多。”

“愛德華茲先生，我會做到的。”我回答道。

我就開始著手安排。針對物價太高的現狀，我打算為工人開一家合作性商店，公司支付店麵租金，而由工人們自己入股、自己經營。於是布拉德道克斯合作社開張了，它的價值體現在諸多方麵，至少讓工人領略到了做生意的難處。煤的問題也得到妥善的解決，公司同意以進價（市價的一半）向工人出售煤炭，並且送貨上門，工人們隻需支付運費。

此外，我還發現存款一直困擾著工人。由於信用的問題，工人們對於把錢存入銀行總是很謹慎。我就代表公司與他們商量，隻要他們在公司的存款達到2000美元，我們就支付給他們6%的利息，以鼓勵他們存錢。他們的錢作為信托基金，與公司的業務分離開來。

這些事情，即使從經濟角度考慮，也都是公司做的最有利的投資。我一直堅持，為你的工人做一些合同之外的事情是合理的。菲普斯先生也說我，“總是盡量滿足工人的各種要求，不論是否合理”，而我則希望能再多一些——更多一些。我和工人之間的友誼，是不需要任何金錢上的回報的。

就這樣，我們擁有了一支無與倫比的工人隊伍——既是最好的的工人，也是最樂於合作的工人。爭吵和罷工已成過往。鋼軌製造廠的工資浮動製度，從1899年開始試行，一直沿用到今天（1914年），其間沒有一起勞動糾紛。工人解散了他們的舊同盟，因為當他們自己與公司簽署協議時，交納會費就已經毫無意義了。雖然舊聯盟已經解散，但另一個更好的聯盟出現了——這是一個雇主與工人之間友好相處的組織，對雙方都有利。

從雇主的利益來說，他的工人應當有一份優厚的工資和一份穩定的工作。浮動工資製度能使公司麵向市場運作；有時還能夠穩定秩序，確保工廠的正常運轉，而這對工人來說是最主要的事情。優厚的工資固然好，但仍無法與穩定的工作相比。在我看來，埃德加·湯姆森鋼廠在勞資關係方麵做得就很不錯。隨著時代的進步，工人的勞動時間也應當變短——三班製最終會實現，八小時工作製會成為規則——8小時工作、8小時睡覺、8小時用來休閑與娛樂。

我堅信，勞資問題並非簡單的工資問題，解決勞資爭端的最好的方法是，你要意識到，並且真心實意地從工人角度考慮，讓他們知道你真的關心他們，更為他們的成功而歡呼。我就經常去接觸了解工人們（並不總是為了解決工資問題），我越深入了解他們，就越欣賞他們。他們的優點比雇主的多很多，而且他們很慷慨。

與雇主相比，工人總是很無助。雇主可能會隨時決定關閉商店，或者停業一段時間。這對他們的衣食住行等都沒有什麽影響；可對工人來說，工資的減少就意味著他們要忍受生活的痛苦，他們就無法舒適地生活，甚至不能為妻子和孩子提供保證健康的必需品，一旦生病也無法得到合理的治療。我們要保護的不是雇主，而是無助的工人。作為雇主，需要經常想著如何善待窮苦的人們，如何去溫暖他們的內心，盡管有時會被善良的勞動者誤導。

1892年的荷姆斯泰德事件解決之後，我回到匹茲堡，遇到了一些老員工，他們沒有參與那起暴動。他們都堅信，如果當時我在，暴動就不會發生。我向他們解釋道：“你們都被欺騙了。你們應當接受我合夥人的條件的，那的確非常豐厚。我都不知道自己能否開出這麽多。”

一個軋鋼工人卻對我說：“哦，卡內基先生，這不是錢的問題。工人們允許您踢他們的屁股，但是決不允許別的人動一動他們的頭發。”

在生活中的小事上，情緒因素都起著如此重要的作用，更何況是與工人之間的事情呢。我確信勞資之間會產生矛盾衝突，工資的糾紛連一半原因都算不上，主要還是雇主無法欣賞員工，並與他們友好相處。