效率第一
1906年，美國汽車工業的總產量已經超越了當時一直保持世界最高紀錄的法國；到1910年時，美國汽車產量占據了世界總產量的一半。而縱觀美國生產的汽車，總體上還是以價錢公道的實用車最為暢銷。
實用車適合長途旅行和高速奔馳。雖然它沒有昂貴的大型車坐起來那樣舒適，卻比較容易駕駛，而且小巧的車體使它在狹窄的路麵也可以照常行駛，所以很多人都不會太介意它的缺點，即便是買得起大型車的富人也會購買這種廉價的實用車。
1910年，福特公司將工廠遷到海蘭帕克。新廠房是四層樓的方型建築物，窗戶很大，寬23米，長260米，總麵積有45000平方米，在晴朗的日子，工廠內陽光普照，素有“水晶宮”之稱。後來，福特公司又在這個廠房的基礎上，在周圍24萬平方米的空地上建造了各種建築物。
和生產N型車時一樣，亨利還是決定以T型車的車台為主，不管是有車篷還是無車篷、客車還是貨車，都要用這種車台來製造，而且車身統一都塗上黑色。亨利對查理斯說：“製好的汽車，要依照客戶的喜好來上顏色。當然，最好還是用黑色。”
工廠對於舊的性能不好的設備總是毫不猶豫地淘汰，新設備不斷地增加，而且這些機械中，很多是福特公司的技術部門自己研發設計出來的。
性能好的新機械，主要有車輪塗飾機和多角鑽機孔。車輪塗飾機的用法很簡單，把車輪排成六列，刷上油漆後再轉動車輪，然後分開幹燥即可。當時其他汽車工廠還在靠員工一個一個地塗油漆。
多角鑽孔機也是福特公司引以自豪的新機器，如果要在四個不同的角度，給汽缸上鑽45個洞，用這個機器隻需90秒鍾就可以完成。而且這種做法還可避免人工鑽孔所造成的誤差；鑽底部時，也不需要把汽缸翻過來。
除此之外，福特公司還有鋼板壓軋機、傳動裝置試驗機、散熱器組合機等設備，它們都是世界第一流的機械。
工廠遷移時，福特公司的生產仍舊照常進行。新工廠落成時，亨利也沒有大肆鋪張，那些請來賓或樂隊演奏等慶祝活動一概都沒有，在亨利看來，這些都隻是形式，沒有什麽意義。
海蘭帕克的工廠落成後，福特公司每天可生產近百輛的T型車，一年的產量高達19000輛；到第二年，年產量已增至35500輛；第三年為78000輛。在接下來的幾年裏，T型車的年產量就一直這樣直線上升。
亨利接下來又開始思索怎樣才能達到連貫作業的理想，以提高生產量。最初，亨利在一個偶然的機會中獲得靈感，設計出了隻用動力來推動的輸送帶。後來有一天，亨利到芝加哥的一家肉食工廠參觀，當他看到吊著一大塊肉的滑車在天花板上滑動的那一刹那間，亨利又想到了一個辦法，就是利用動力使輸送帶不停運轉以運送零件。
回到公司後，亨利立刻吩咐查理斯裝置搬運散熱器的零件和製品的輸送帶。當輸送帶載著零件滑到員工麵前時，員工就立刻把它們組合成散熱器；散熱器從一個輸送帶被移到直角交叉的另一個輸送帶，再運往下一個環節。
有一天早上，一向很少到工廠來的詹姆斯突然到工廠查看，亨利的發明讓他感到非常驚訝，但是他認為這種設備沒有多大用處，反而會增加生產成本，因此便向旁邊的工人問道：“這輸送帶是誰做的?”
工人們回答：“查理斯。”
詹姆斯非常生氣，亨利知道後就趕緊對查理斯說：“詹姆斯對散熱器的輸送帶好像不滿意，他會對你發脾氣的。你要小心哦！不過他氣頭上的話你可千萬別當真。”
查理斯也不是肯輕易向上司低頭的人，他用數字向詹姆斯說明輸送帶的必要。
詹姆斯的腦子終於轉過來了：“哦，原來如此，我知道了。”於是馬上請人在工廠各處都安裝輸送帶。
這是一個不小的工程。以前製造磁鐵發電機時，員工把材料堆在身邊進行組裝，每天工作八小時的話，一天可組裝35~40個。使用了輸送帶之後，原先由一個人完成的工作，被分成了29個環節，輸送帶的旁邊也就需要29個人。這樣一來，輸送帶移動的速度就是個關鍵問題了。起初是每分鍾移動一米半，這種速度太快了，工人們應接不暇，便調整為每分鍾45厘米，但這又太慢了，最後才摸索出一個適當的速度，就是每分鍾110厘米。
輸送帶的高度也是一個需要注意的問題。開始的高度為27厘米，結果由於過低而容易讓員工感到疲倦，便再妥善地予以調整，直至調整到適當高度，輸送帶才算大功告成。
有了輸送帶裝置，工作效率也隨著提高，磁鐵發電機的產量增加了三倍。搬運工作不必再使用人力，組裝所需要的零件會自動到員工的麵前；也不需要再為了尋找工具和材料而忙亂不堪。經過多次的實驗，輸送帶還成功運用到了馬達、傳動裝置以及車台的組合工程上。
汽車各部分的連貫作業基本已經完成了，但各部分的產量增加並不意味著就可以大量生產汽車。想要達到大量生產汽車的目標，還必須進一步把從製造零件到完成整部車的生產的所有環節都連貫起來。隻有當這種連貫作業以固定的速度持續地連成一體時，亨利大量生產的理想才能實現。
這種方式要求穩定的速度，即使是彈簧那樣小的零件，也要按照計劃的時間準確地送達，如果一個員工在車台裝置彈簧時，由於某種原因彈簧來得慢了，這時整個過程就會受到影響。隻有所有環節都這樣配合得恰到好處，生產才會迅速。
1912年，埃茲爾學校的老師克拉斯也到福特公司服務。他是一位31歲的優秀技師，遇事能深思熟慮，又肯付諸行動，到公司不久便成為查理斯的得力助手，很快地使連貫作業的大量生產方式成為現實。
克拉斯和員工們都戴上手表，共同在實驗中調整輸送帶，確保每個作業工程都能緊密地結成一體。這項實驗的準備工作花了一年的時間，當新的方式產生後，整個工廠的工作陣容就變得更強大有力，組合作業進行得非常迅速。每一個零件都在動，不是被吊起來送到組合現場，就是在輸送帶上移動。壓機、熔礦爐、焊接機、鑽孔機、車床等機器同時分秒不停地轉動著。在整個生產的過程中 ，沒有一塊材料和一分勞力是被浪費的。
生產就像流動不息的河流一樣。材料和原料在恰當的時間湧出，然後匯合成一股零件的河流，這條河流又在恰當的時間匯聚成大零件的大河；當各大河在河口處匯集時，一輛完整的汽車就誕生了。這條機械的大河流動速度越來越快，進度由完成十分之一輛到五分之一輛，再進為二分之一輛，最後就組裝成一部汽車。
由於工廠各單位緊密地結合，輸送帶運轉不息，所以能在沒有分毫浪費的情形下完成一輛汽車。賓士汽車公司的總經理來工廠參觀時，驚歎地說：“這個工廠不論在設備或作業方法上，都可說是世界第一流的。”實際上，福特公司這種連貫作業的生產方式，在工業生產史上，宣告了一個新時代的到來。因此，有人就把1913年稱為“福特紀元元年”。
然而這種大量生產的方式，並不一定就代表生產的某種產品數量比過去更多，價格更便宜。想要達到這個目的，還要從根本上提高生產效率，采用新技術和新的機械設備。這樣一來，隨著設備的逐漸發達，人的勞動量也會隨之減少。
總而言之，越是主張大量生產，就越需要積極更新或改良生產機械。但是人不能成為機械的奴隸，人要能夠靈活利用機械，使它成為人類的忠仆。
有些人覺得生產機械化以後，對員工的需求就會減少，這種想法是錯誤的。雖然艱苦的勞務工作減少了，效率差和複雜的情況也相應減少了，但使用機械、改良機械的人才需求卻會增加。把一種作業分成許多小環節，那麽每位員工就成為所負責的那個環節的專家。相比那些大學畢業的技術人員，亨利更喜歡錄用一些毫無經驗的外行人，培養他們成為優秀的熟手。
對於福特公司的幹部，亨利從來不管他們的學曆如何。公司的幹部大都是由員工或普通職員中選拔出來的。一次，工廠買進一台昂貴的機器，整個公司裏沒人懂得操作方法，查理斯感到非常懊惱。當時亨利正好在場，查理斯用失望的表情對亨利說：“董事長，這件事真糟糕。”
亨利卻輕鬆地說：“這沒什麽，根本不成問題。”
“沒什麽?難道還要從其他公司請熟手嗎?”查理斯問道。
“不是有很多人到公司來應聘嗎?隻要挑選到合適的，再加以適當訓練，就可培養成熟手了。”
亨利·福特一直都堅信不疑，隻要給予適當的培訓，再加上員工個人的努力，任何人都可以成為獨當一麵的人。
擴大生產之後，T型車就成為有史以來最普及的車種了。在1911年至1913年的時間裏，年產量從第一年的7萬輛，增加到第二年的18萬輛；第三年即高達26萬輛，平均每小時可生產146輛（約每24秒生產一輛）。福特公司成為了當時世界最大的汽車公司。
與此同時，通用公司在克萊斯勒這位新執行副總裁的領導下，業務也蒸蒸日上，緊跟在福特公司的後麵。後來，杜蘭特與克萊斯勒分道揚鑣，杜蘭特於1910年創立了雪佛蘭公司，該公司同樣以優越的技術蓬勃發展。