建立長期互相滋養的關係

人與人的相互滋養，比如上下級關係、導師和徒弟的關係，這些非常重要的關係，能陪伴你走很久。

大家在平常的生活和工作中，有各種各樣的關係，而且各種關係中，一定有一些相對重要的。比如，在生活中，可能是愛情關係；在工作中，很有可能是上下級關係，或者導師和徒弟的關係。這兩種關係之間有什麽差異？

生活中的愛情關係，有各種各樣的矛盾、極端。有人說，“好愛不為難”，好的愛是不讓對方為難，不給對方添麻煩，但另外一個極端說，“不為難，不是好愛”，如果不給對方添麻煩，不讓對方痛苦，怎麽能說明這是愛呢？在整個過程中，這兩個極端折射出的是各種人性的泛濫。

上下級關係也很複雜。最近有“前浪”“後浪”的各種說法，“後浪”把“前浪”拍在沙灘上，“前浪”總覺得“後浪”比他們差。我是1971年生人，就是70後。50後、60後往往有一塊挺大的缺陷，比如外文不好，或者管理理論缺乏，或者小時候有什麽明顯的知識缺陷，而70後是沒有的。

第一，上下級關係類型

我曾經想過，如果我坐在我的位置上，不用升半級或一級，一坐二十年，因為我的知識結構沒有任何的大缺陷，人品也看不出太多的缺陷，我就可以把70後、80後、90後……都給他們熬倒。後來一想，這也是一個極端。

所以，上下級關係，一個極端是相殺。你看不起我，我看不起你。我聽說有一類上級對待下級，基本談話是這樣的，先說我有多棒……說半個小時，再說你有多差，大意就是，你一輩子也趕不上我。最後還剩五分鍾，我們談談工作吧。

另一個極端是相愛。你好我好大家好，做人開心最重要了，隻要開心，大家都好。從來不指出你工作上的缺陷在什麽地方，你應該改善什麽。

這兩個極端——相殺、相愛，在我經曆過的上下級關係裏都存在過。

比如，我有一個很好的領導，我在他身上學到了很多，他就屬於“棒喝型”的，基本上是以罵人為基調的管理。這個方式，我也看到了門徑，就是要找到缺陷，然後狠狠罵過去。

他看我，覺得我也像個人樣，基本知識結構也不缺，經驗也很好。他說：“雖然你做過十年谘詢，你自己開過車嗎，自己管過人嗎？你自己帶過團隊，拎著棒子往前衝過嗎？”我說：“我還真隻是做管理顧問，真沒有帶大團隊往前衝過。”這樣在一瞬間就激發了我的鬥誌。

當我帶著大團隊往前衝，做得還不錯時，他說：“你做過投資嗎？通過並購、兼並快速發展，你做過嗎？”我後來一想，我真沒做過，那咱再做做。每次他基本是罵著說的，但是我也能體會到這種管理、這種交流帶給我的成長，這種上下級關係給我的壓力以及動力。

另一種“春風化雨型”的領導，我就屬於這類。我不太會罵人，也舍不得罵人，罵人之後，自己會難受很久。但是，我認為成事是很重要的，如果不罵人，不指出別人前進中的問題，不指出需要改善的地方，我會覺得在做一件錯事，沒有盡到責任。這時候，我咬著牙，喝口酒，還是要把心裏話說出來，說你做的怎麽不對，為什麽不對，等等。雖然，有時候沒控製住情緒，會有一點言語過激，不會帶罵人的詞語，但這種指責性的，哪怕是很有建設性的談話之後，我也會難受很久。所以我把自己定義為“春風化雨型”的領導風格。

“棒喝型”的、“春風化雨型”的，相殺的、相愛的，到底什麽樣的上下級關係才是好的呢？

這麽多年，我總結出，好的上下級關係是一種長期滋養的上下級關係。長期滋養，就是你們會長期互相受益，會因為彼此的存在變得更好。短期，偶爾你們會吵，跟有些人會吵得多一點，跟有些人吵得少一點。但是長期，你會發現，不是為了吵而吵，不是為了突出自己有多好而去吵，而是為了彼此的成長。所以希望你找到好的、能夠長期滋養的上下級關係。

曾國藩說：“與人為善，取人為善之道，如大河水盛，足以浸灌小河，小河水盛，亦足以浸灌大河。”人與人之間和善的相處之道，是什麽樣子的呢？就像大河水多了，會灌到小河裏去，小河如果水多了，也反過來會浸灌到大河裏。

“無論為上為下，為師為弟，為長為幼，彼此以善相浸灌，則日見其益而不自知矣。”無論你是上級還是下級，導師還是徒弟，年長還是年幼，如果能彼此以善為基礎，互相滋潤、長期滋養，你們會慢慢地在不知不覺中變得更好。

在麥肯錫有一個非常重要的關係，叫“Mentor-Mentee”，翻譯成中文是“導師和徒弟”的關係。也就是，上級手把手、言傳身教地教下級怎麽做生意。

好的上下級關係，應該是“Mentor-Mentee”的關係，也就是好的導師和徒弟的關係。上級不隻是領導下級，不隻是讓下級去做事，而下級也不應該隻是為了一份工作而討好上級。

第二，如何建立好的上下級關係

總結我個人在麥肯錫和其他地方關於“Mentor-Mentee”的一些經曆和經驗，總共十點。

1．要有化學反應。

好的師徒關係能產生化學反應。什麽叫“化學反應”？

首先從人的長相氣質來講，彼此要喜歡。李白有句詩叫：“相看兩不厭，隻有敬亭山。”你看他，他看你，彼此不相厭，甚至相互喜歡。其實跟長得好看，沒有絕對的關係。有的人，你看一眼，就想再看一眼；有的人，你看一眼之後，立刻把眼神挪開。真正好的師徒關係，應該是“相看兩不厭”的。

其次是智慧。作為徒弟，會尊重導師的智慧，認為從他身上可以學到東西。同時，導師從徒弟身上，看到希望和潛力，認為再過幾年，這個徒弟會變成一個成事的人。

最後是師徒之間期待見麵，見麵的時候，幾乎有說不完的話，每次見麵都有收獲。

如果彼此“相看兩不厭”，尊重各自的潛力和智慧，有說不完的話，每次都有收獲，那麽可以說你倆之間有“化學反應”。

2．要有儀式感。

好的師徒關係，要有一些儀式感。最好你們有一兩件都喜歡做的事，用這些事來構築你們的日常。

大家可以一塊兒做一個行業，也可以做跟生意無關的事。比如你們都愛跑步，可以找一個河邊，大家快走或慢跑；比如喝酒，可能你們酒量不一樣，但都喜歡一種微醺的感覺；比如都喜歡涮肉、看戲、逛古董店……

約定用什麽樣的頻率一塊兒去做都喜歡的事。如果實在想不出共同喜歡的事是什麽，那可以選吃飯，至少可以共同吃頓好的。

3．重交流質量，而不是數量。

師徒關係要重交流質量，而不是數量。我建議在現在環境裏，見麵時放下手機，甚至不要拿出手機。如果你是徒弟，很忙，那你的導師有可能更忙。好不容易見麵，常看手機，那何必要見麵。

我於1998年從中國協和醫科大學畢業，現在有二十多年了。畢業之後，我的大學導師——郎景和院士和我隻見過三麵：一次在華潤大廈，一次在斯坦福開會，還有一次在協和醫院的書畫協會——我去做演講，他坐在台下聽我講。半輩子過去了，我和郎老師並沒有覺得陌生，除了“三觀”和做事的方式相近之外，我們見麵交流的質量是一個特別重要的因素。我們見麵的時候放下手機，把這兩三個小時充分留給對方。這其實是提高交流質量的最好方式。

4．要有行動。

要有行動。不管是導師還是徒弟，不能總用話哄人。錢、資源、時間是真正的給予，反之亦然。你管對方要時間，他不能給你時間；你需要見麵，他見不了你；你有需要幫忙的時候，他總是推延——那基本上構不成導師和徒弟的關係。

5．少些功利。

師徒關係如果時間長了，要少些功利。雖然可以做功利的事，但不見得所有的時候兩個人都要功利，不必每次都有議程，有些無用之用，其實比有用之用更管用。大家見麵聊的時候，有可能就是隨緣去起伏，去侃侃大山，擺擺龍門陣。就像你去拜佛，不見得有具體的事要求佛，所以不見得每次見麵都是需要導師幫助，有時候隻是為了坐在一塊兒聊聊天。

6．相互給予。

師徒關係是相互的。任何一方，導師也好，徒弟也好，不要太自我，認為別人為你做的事都是應該的。哪怕你貌美如花，哪怕你權傾天下，但是不要認為，別人為你做所有事都是應該的。

我在生活中也遇到過這樣的人。每次去見這樣的人，你考慮得非常周到，給他帶禮物，幫他做事情，等等。時間長了，你會覺得，我為什麽要這樣做？哪怕你美如天仙，我又不追你，跟我有什麽關係？哪怕你權傾望京，我又不在望京做事情，我為什麽要見你？其實導師跟徒弟也是一樣的，要互相滋潤，互相為對方做一些事情。

作為徒弟，不要認為隻有導師能幫徒弟，其實徒弟也可以為導師做很多事。比如，徒弟可以給導師做研究助理；在你熟悉而導師不熟悉的領域，給他一些真知灼見；幫他做一些他不喜歡做的雜事：買一兩本很難買到的書，買一兩張很難訂到的票，安排一些相對瑣碎而對他來說又很重要的雜事，等等。

7．不怕求人。

師徒關係，有一個小竅門是不要怕求人。向人尋求幫助是不會傷人的，相互幫助就更不會了。相互幫助不能算嚴格意義上的麻煩別人。

向人尋求幫助的過程是愉快的過程，給予的過程有時候也是一種快樂。如果太客氣，那兩人之間的關係永遠停留在表麵，永遠不會是大家在一起過日子、一起工作、一起麵對這個世界。

比如，你不要怕彼此忙，而不提見麵的要求。不要怕導師忙，等他不忙的時候再說。好的導師，永遠是忙的。比如，你作為徒弟要給導師你最棘手的問題，你說你現在遇上麻煩了。不見得他真的給你錢，給你時間，給你幫助，至少他能給你智慧，給你意見。你給他敞口問題（open question），他幫你做分析，不要隻給決策和答案。

我曾經有過徒弟。他跟我說，要換什麽樣的工作，已經做了什麽大的決策。我提醒他，你在做決策之前，你問問我，跟我坐下來喝杯茶或喝杯酒，有可能咱倆想的是一樣的，但也有可能，我會讓你知道一些你想不到的東西。後來，他就養成了這個習慣，我們的關係比之前順很多。我覺得，我對他的滋養也大了很多。

8．坦誠。

我曾經有個導師——TC，麥肯錫的一個資深合夥人。有一次，我們一塊兒做項目，開了一天的會。他說：“你把今天的會議總結一下，寫一頁的備忘錄和一頁的紀要。”這一頁紀要，會以他的名義發給客戶的總部，讓美國總部知道，我們討論了哪些相對重要的問題。我說，沒問題，TC，給我半個小時，我給你寫完。然後TC很平靜地跟我說：“你一個小時都不一定寫完。”我當時就不太開心，因為我內心一直認為自己的筆頭很硬，應該寫得很快，最後發現我花了一個半小時才寫完。這雖然是一件非常小的事，但提醒我，不要過高地估計自己的能力，哪怕是在你最擅長的事情上，也不要用自己的預期去承諾別人。

我的另一個導師，前麵提到的郎景和院士，他跟我說過一件事。在一次會上，他遇上一個少壯派的做婦科手術的醫生。這個醫生在講台上說他有多麽認真努力做手術，做過多少台手術，最大的成就是沒有下不來台過，也就是沒有任何一個病人死在台上。病人死在手術台上，對於外科大夫是一個沉痛的打擊，這就是真的下不來台。

我就問郎老師：“您當時是怎麽說的呢？”他說：“我跟這個手術做得很好的醫生說，你之所以沒有下不來台的時候，原因可能不是你有多強，而是你手術做得還太少。”我說：“您這麽坦誠？”他說：“如果不這麽坦誠，我就沒有盡到我作為導師的責任。我很踏實地說這句話，我可以心安了。”

9．正麵反饋。

導師、徒弟，上級、下級，給彼此反饋的時候要正麵。“正麵”跟“坦誠”又不太一樣。我可以非常坦誠地罵你，非常坦誠地給你負能量，非常坦誠地“擊潰”你。但是這種坦誠的基礎是正麵的，是為了對方好，為了對方的修行。正麵反饋是給積極的反饋，這個“積極”不是誇，但一定不是負麵的宣泄，不是為了說自己有多好、有多對，而是為了對方能進步。

麥肯錫的一個方法論，就是如何給正麵的負反饋。如果你想給別人提意見的時候，用什麽樣的方法最有建設性？

（1）我觀察到你說了什麽話，做了什麽事：一、二、三、四……

（2）因為你這麽做了，說了一、二、三、四……對我的影響是一、二、三、四……我哪裏不舒服了、不爽了。

（3）我觀察到你做的事情對我產生的影響，我給你的建議是一、二、三、四……正麵地給出負麵的反饋。

10．不必太多。

好的師徒關係，以及好的上下級關係，不必太多。一個好，兩個好，三個也好，四個有點多了，一定不能超過五個。你一生中能有的好導師，超不過五個。同時，你能夠給對方滋養的徒弟、下級，其實也超不過五個。

我說的不是普通的上下級關係，而是真正長期滋養的關係。珍惜這樣的人，不要貪多，寧缺毋濫。