什麽是能量管理

一個似乎不重要，又一直隱藏在成事、持續成事、持續成大事背後的事——能量管理。

曾國藩說：“凡行兵須蓄不竭之氣，留有餘之力。”存力氣，存使不完的力氣。

很多人說，想成事，要有資源，要有風，要看競爭對手、市場……卻往往忽略了一個本源，就是做事的人，你和你的團隊，有沒有能量？這能量能不能持續？

第一，管理能量才能持續成事

為什麽要管理能量？

1．為什麽要儲備足夠的能量？因為我們的目標不是掙一筆錢、出這一個月的名就走，我們不做一天的買賣，要做基業長青的事。

有兩類大事可以成：一類是立功，立功不朽；另一類是立言，立言不朽。要把這種目標定了。

2．為什麽要積蓄能量？因為真正的成功往往需要十年以上的經驗儲備。

我原來不理解，為什麽企業招聘一個人，要求有八年以上的工作經驗。後來我發現，如果想了解一個人的工作能力，沒個五年是看不出來的，這個五年是一個從無到有，從小到大，從不會到會的過程，而要再精英化一點，沒個十年幾乎是不可能的。

古人說“十年磨一劍”，你也不能把這個時限縮得太短，“一年磨一劍”幾乎是揠苗助長，基礎不紮實。

3．為什麽要管理能量？人生不全是打仗，還有生活。

我沒有見過一直工作還能把工作做得非常好的人，純粹的工作狂，完全沒生活、沒情調、不放鬆，還能把仗打好，幾乎沒有。對這種人，我往往會心存一點點戒心和恐懼，因為像一把刀一樣，他很有可能造成巨大的風險。

打仗不是人生的全部，有時候你要稍稍歇下來，發發呆。這種發呆，這種“浪費”，是為了更好地打仗。你和團隊都需要調整。

在麥肯錫雖然非常累，每周幹八十到一百個小時，但是每年有三到四周的帶薪假。強製的帶薪休假除了讓你身心平衡之外，也是為了這個機構能夠更好地生存和發展。這看上去像一個悖論，我講講背後的原因。

1．高管一旦離開了，相對的審計、監察、紀檢部門就很容易做事了。因為高管一離開，一定是要把自己的工作托付給他的替手，替手一接手，如果有嚴重的問題，很容易就會暴露出來。這是從內控的角度說，為什麽高管帶薪休假是必需的。

2．一個組織的能力不在於某個個人的能力。如果高管帶薪休假，組織雖然會有些別扭，但還是會相對正常地往前走，說明機構的組織能力是不依靠任何一個單一個人的。好處是，整個組織的風險大大降低，它不會因為一個人的離職、抱病、意外，而造成毀滅性的打擊。

第二，能量管理的六條方法

1．做一些勝算大的項目，不要總是去賭，去搏。

全力去賭，放馬一搏這種事情不要天天做，三五年做一次就好了。為什麽？保持能量，保持能量的持續供給，多做一些勝算大的項目，增加信心，增加團隊持續的能量輸出，這樣公司可以一直持續運營。

其實寫作也一樣。因為時間的關係，我不得不每年都用假期集中寫作，每年十天寫一個長篇，的確是一種快跑狀態，我是沒辦法。如果有辦法我一定跨到半年甚至一年去寫。這樣，可以相對悠哉地把非常痛苦的創作過程，變成相對痛苦、有某些享受成分的創作過程。我後半生打算這麽做，也希望你如果有能力、有時間，不用那麽著急，有的是仗，將來可以打。

2．慢一點，馬拉鬆。

它的好處是能夠在良好、相對緩慢的節奏過程中，讓你維持身體、心氣的平衡。打得太凶，看上去在短期內形成了某種成效，但不持續，你會發現，猛打、猛跑，效果差於你用不快不慢的速度持續行進。因為身體怕忽起忽落的節奏，心氣其實也怕巨大的起伏。

馬拉鬆的一個大忌，就是在前五千米跑得太快。我第一次參加全馬之前，教練就跟我說，前五千米最重要的是把速度壓下來，不要逞能，不要快跑，這是馬拉鬆，後邊還有好多裏。

在職場也一樣，你二三十歲一直想，早一步提升，早一步把事幹成，早些揚名立萬，一切早早早……耗得自己心氣急躁，缺乏平衡，你捫心自問，這種高強度的狀態你能持續多久？

我常用一個比喻：你本來能跳一米，讓你再跳兩米，看上去隻是增加了一米，但不是增加一倍的能量消耗，可能增加十倍的能量消耗，人是有極限的。其實在麥肯錫、華潤，是受著類似特種兵的訓練和對特種兵的能量的要求，也是種極限，我眼睜睜見過，有人躺在辦公室的地上說腦子實在動不了了。那種腦力消耗，像體力消耗一樣，我不希望你在現實生活中，每天都殺紅眼到這種狀態，這種狀態一定持續不了，也不是一個正常的、長期的做好生意、成大事的狀態。

3．維持能量平衡。

西方的管理理論裏有一個叫“開著車的時候換輪胎”，“在飛行中換引擎”。意思是，運營相對穩定的公司，允許出現大錯誤、掉鏈子，可以“換”。你需要時間去在市場上找替換，那就需要你能維持在好的、平衡的能量狀態，太快你一定換不了引擎。

4．留出犯錯的空間。

在漫長的成事過程中，最怕的是你帶著團隊往錯的方向快跑，跑了一陣發現錯了。即使坦誠地把所有的功勞都記到你的團隊身上，把所有的過失也都攬在自己身上，你還是會發現，團隊非常沮喪。往錯的方向快跑，非常耗損團隊能量。

如果你把成事當成十年期的事，用參加馬拉鬆的態度去做，會給自己留下犯錯的空間。如果你瘋狂地往前跑，跑了一年，才告訴大家咱們跑錯了，現在離正確方向是一百八十度、一千八百裏。不僅大家沮喪，大家對你的信心還會銳減，以後你再指一個方向，大家跟著你往前走的動力和信心就會少很多。基本上，你的團隊最多給你兩次犯錯機會。

5．及時調整方向。留下犯錯空間還有另外一個角度，就是稍稍跑偏了一點，從戰略上說，不是錯誤。但是你偏離正確方向又走得太快，會白耗很多能量。但是，你沒有那麽快，能量耗得沒那麽多，行路的時候，你還能抬頭看看路。你甚至不用告訴大家，你作為CEO心裏知道好像有點偏，你稍稍用一些戰術手段，可以糾正一些。糾正得好，甚至外人都感覺不到你曾經偏了二十度，隻感覺，我們這個CEO，一直是光明、正確、偉大的CEO。

6．等待團隊成長。

人成長是需要時間，需要犯錯的。作為一個組織，你不希望自己犯大錯，但是也不要妄想什麽人都不犯任何小錯，這不現實。

人的成長需要時間，三十而立，四十不惑，到現在也適用，如果你想讓三十歲的人不惑，這對三十歲的人是一個過高的要求。這是人類基因決定的，一個人如果沒有到一定的歲數，激素水平沒有到一定的程度，沒有經曆過足夠多的世事，沒有走過足夠多的路，有些事擱在紙麵上、反複被別人教育，他也不會明白。

所以，我總說，時間是我們的朋友，為什麽時間不是你的朋友？因為你沒有耐心，沒有好好管理能量，總是在做百米跑，而不是馬拉鬆。所以，管理能量就是要相對慢下來，哪怕你很強，也要給周圍人成長犯錯的時間。

7．慢下來，讓你的團隊能夠有充足的時間和錯誤空間來鍛煉核心競爭力，切記，是團隊的核心競爭力，它是一個配合的過程。

比如，第一次做產品研發，我選一個產品經理，一組人配合他，如何銜接工廠、設計、包裝，第一次想做得完美，絕無一絲可能，需要配合再做一次、兩次……做到十次的時候，你的核心競爭力——產品研發的能力——可能初見雛形。做一百次，你會發現比你做十次又提升了一個台階。

團隊配合要在實戰中練習，它是一種實踐科學，而不是完全在書本上。我替很多公司做過戰略，看過更多公司的戰略，為什麽同樣好的戰略，同樣的聰明團隊，卻做出不同的結果？其實核心的差異，就是團隊有沒有一塊兒演練、實施、執行過戰略，整個組織是不是給了他們足夠的時間、空間去練習。

獵人們每天做的事跟打仗有相似的地方：幾個人，騎著馬，拿著弓箭、刀槍去捕殺獵物。可能一兩天獵不到獵物，但也可能配合越來越熟，然後在一天獵到很多獵物。這是通過反複練習、試錯，形成的默契和配合。

所以，慢下來，持續管理能量，讓自己的團隊能夠經常通過一些事來以練代戰、以戰代練，多次反複來熟悉彼此的配合，才能在真正的商場上，真正的沙場上，成事，持續多成事。

舉一個例子，司馬懿和孔明的故事。《三國演義》是從蜀國的角度講故事，所以推崇諸葛亮，但如果你看野史，甚至《三國誌》這些相對來講的正史，會發現史書對司馬懿的評價會更高一點。

司馬懿是一個成事修煉者，他更堅信計算、戰略，而諸葛亮的賭性比司馬懿大一些，在五丈原之戰，體現得特別明顯。

當時司馬懿堅壁拒守，以逸待勞，我就守著我的硬寨，我不去打仗，我等你消耗完。這背後是戰略考量：魏國比蜀國戰略資源多，他能扛得住。而諸葛亮與之相反，有誌向，也知道自己生命有限，等下去蜀國不見得能夠在實力上超越魏國，所以他等不及了，總試圖逐鹿中原，他就希望司馬懿出來，兩人賭一把。司馬懿堅信，我不去賭，我的勝算更大，隻要我不賭，我就贏了，就堅定這個戰略立場，一直執行下去。

諸葛亮甚至送給司馬懿女人穿的衣服，意思是，你怎麽像個姑娘，為什麽不敢打仗？如果你是個男的，就出來打！我覺得這挺有意思的，諸葛亮一個文人，諷刺別人像個女人……當時司馬懿這邊出現的困境，是他下邊的人也非常想打。想成事的人，往往都是喜歡打仗的。兩軍對峙這麽長時間，又有挺大勝算，比如有八成把握能打過諸葛亮，為什麽不去打？那司馬懿的想法就是，我注定能勝，為什麽還要損失兩成把握？但是他又不好意思或者不能跟他的團隊把這個道理直接說清楚。他的方式就是回去問皇帝，我能不能打？皇帝就勢說，你不能出去打。他把決策的包袱、責任推給了皇上，皇上順水推舟說，你是對的，你繼續守。

諸葛亮一直求戰，司馬懿就是不打，他問蜀國的使者諸葛亮的情況，並不是問，諸葛亮為什麽要打，想怎麽打……沒有說任何打仗的事，司馬懿隻問了一句話，諸葛公起居飲食如何？一頓能吃多少米？一頓吃多少飯？使者說，三四升。

然後，司馬懿開始問第二個問題，諸葛亮現在怎麽管理軍營？使者說，打三十軍棍以上的處罰，都是諸葛亮自己批閱的。使者也是笨，司馬懿這問題問得好，看上去無關痛癢的問題，都是非常重要的問題。

問完這兩個問題，司馬懿就把使者送走，說，你侮辱我的衣服我收到了，這是婦人的衣服，我承認我不敢打，不願意打。但，司馬懿對團隊說，諸葛亮要死了。因為諸葛亮吃得太少了，管得太多了。

這就應了為什麽要管理能量。如果吃得又少，管得又多，睡得又差，一個人能持續多久？如果主帥都完蛋了，仗還怎麽打？

果不其然，諸葛亮掛了，病故於五丈原（現在陝西寶雞岐山境內），享年隻有五十四歲。當然五十四歲在那個年代不能算早夭，但司馬懿也是一輩子打仗，活到了七十二歲。

後來，司馬懿的弟弟問司馬懿，你為什麽能判斷諸葛亮不行？司馬懿回複：“亮誌大而不見機，多謀而少決，好兵而無權。”

“誌大而不見機”，他有很高的誌向，想逐鹿中原、想光複漢室等很多大誌向。但是“不見機”，這個仗有沒有勝算，他心裏沒數。所以他一次次出蜀，打魏國，哪次他捫心自問，說有勝算？如果一次都沒有，為什麽他還做？我同意司馬懿，諸葛亮有很大的誌向，但不懂戰機。

“多謀而少決”，通常很多家庭婦男和家庭婦女，包括我媽，屬於“多謀而少決”，她就想很多事，掰扯很多人世間的道理，但是她不做決策。我常見一些沒有受過訓練、沒有結構化思維的“聰明人”，開四個小時的會，說一大堆有的沒的，最後沒有任何決策、跟行動有關的事情，走出會議室就完了，這四個小時也就沒了。

“好兵而無權”，喜歡用兵打仗，喜歡帶著人往前衝，但是又沒有足夠的權力能支使這個團隊。我當時創業的時候，問過幾個老哥，我第一次創業，又在體製內，又在這麽大平台下創華潤醫療，你們告訴我最重要的幾件事是什麽。有兩三個老哥一致提醒我，團隊要聽你的，能跟著你的方向去走。如果諸葛亮兩次、三次打魏國失敗，他的手腕、權謀、激勵機製就會失效，又不能讓團隊去聽他的，這個團隊的戰鬥力就會大減。

所以，司馬懿看諸葛亮帶著十萬人，卻不認為他有任何能戰勝自己的機會。果然，諸葛亮自己把自己累死了。“死諸葛氣死活司馬”這隻是一種民間的說法，畢竟魏國戰勝了蜀國，而且司馬懿家族建立的西晉取代了魏國。

能量管理是隱含在成事背後的發動機。把成事的事業作為一個馬拉鬆，而不是一個百米短跑。你會發現漫長的一生，有了更多成事的可能和希望。