“活下去”是最低戰略，也是最高戰略

2019年7月31日，任正非發表了《鋼鐵是怎麽煉成的》的講話：“我曾講過‘鋼鐵是怎麽煉成的’，其實在當前的困難時期就是華為公司在煉鋼。全體華為員工就像鐵礦石一樣，要經過毒火的煎熬，去掉渣滓，出來鐵水；鐵水添加一些礦物質，除掉硫、磷等雜質，變成鋼水；鋼水變成鋼錠，千錘百煉的鋼錠再被壓軋成鋼材。華為的員工又豈止受千錘百煉的折磨？鋼材的痛苦隻有鋼本身才知道，華為員工的痛苦也隻有華為員工和家人才知道。因此，我們公司要走向稱雄世界，注定是一條坎坷的道路。CNBG補好了洞，又開始恢複前進的步伐，而CBG的‘萬裏長征’才邁開了第一步。CBG可能會遭遇艱難的長征，活下去就是勝利。”

類似的談話在過去30多年時間裏反複出現。2000年的時候，任正非發表了《華為的冬天》，在文章的開頭，就直接滿懷憂慮地說了這樣一句話：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麽辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。“泰坦尼克號”也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。麵對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”

2004年，在第三季度的內部講話中，任正非第二次提到了華為要注意冬天的到來，他認為華為需要應對即將到來的危機，需要想辦法贏得產品質量、服務和成本的競爭。“活下去”仍舊是這一次談話的核心。到了2008年，全球金融危機突然爆發，任正非再次發出了警告，呼籲華為公司要對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備，所有華為人要提前對公司可能出現的業績下滑做好準備，並且還展望了2009年、2010年，對可能出現的危機加重現象進行了分析。

2014年春季前夕，任正非在企業業務座談會上發表了講話：“我並不指望企業業務迅猛地發展，你們提口號要超誰超誰，我不感興趣。我覺得誰也不需要超，就是要超過自己的肚皮，一定要吃飽。你現在肚皮都沒有吃飽，你怎麽超越別人？我認為企業業務不需要追求立刻做大做強，還是要做紮實，賺到錢，誰活到最後，誰活得最好。華為在這個世界上並不是什麽了不起的公司，其實就是我們堅持活下來，別人死了，我們就強大了。所以現在我還是認為不要盲目做大，盲目鋪開，要聚焦在少量有價值的客戶、少量有競爭力的產品上，在這幾個點上形成突破。”

如果說前幾年的華為仍舊處在一個追逐者的身份上，自然要謹慎地將“活下去”當成最低的戰略，那麽隨著華為的成長和壯大，隨著華為站在通信領域領導者的位置上時，“活下去”就成為一個最高戰略。在新時代、新環境下，環境的變動更大，環境也更加複雜，而且公司內部的問題也會不斷增加，這個時候，任何一個微小的因素都可能會影響公司的發展，都可能會摧毀公司苦心經營的市場，因此華為需要變得更加謹慎，需要繼續強化內部的危機意識。

雖然曆經30多年的發展，華為已經變得足夠強大了，但對於整個行業環境和市場環境而言，很多產業仍舊處於一種失衡的、盲目的、野蠻生長的狀態。可以說，如今所提倡的那些風口，也往往會成為最混亂、最無序、最擁堵的地方，大量盲目的投機主義者會集合在這些風口上，這個時候可能會有大批企業死去。華為也不例外，如果不注意調整和控製，華為也可能會在風口中跑偏。此外，市場競爭的日益激烈，也讓企業麵臨著巨大的外在風險。

比如在2018年，華為的終端業務發展迅速，這引發了任正非的擔憂，他覺得公司內部存在一些盲目求快的情況，而這樣很有可能會導致華為的終端業務走向歧途。那個時候，他將餘承東叫到辦公室，反複強調一句話：“要警惕仁川登陸。”畢竟華為一直將華為消費者業務部門作為公司的“壓艙石”和“牡丹江”，這是華為發展的基礎，但很多時候，華為反而忽視了這個部門遭遇到的困難。在2019年，華為消費者業務部門就在美國的打壓下遭遇了困境，雖然最重要的位置沒有被擊中，但是就像一架被擊中油箱的飛機一樣，已經開始漏油了，未來可能會掉落。

2019年4月18日，美國《時代》雜誌發布了“2019年度全球百位最具影響力人物榜單”，任正非被評為業界泰鬥。《時代》東亞記者查理·坎貝爾在提名辭中這樣寫道：“當任正非在1987年投資5600美元（也有說是3400美元）創建華為時，他並不是一位計算機奇才。然而，他的管理幫助華為成了全球最大的電信設備公司，2018年營收達到了1070億美元，客戶遍及170個國家和地區。除了尖端智能機，華為還是5G領域的先鋒，這項革命性技術將推動第四次工業革命中無人車和智慧工廠的發展。”

在麵對美國人戴的高帽時，華為和任正非並沒有因此而驕傲起來，而是發布了一張頗有意味的飛機圖片。這是一架在“二戰”中被打得渾身都是彈痕和彈孔的伊爾-2轟炸機，在隨時可能墜毀的狀態下，它仍舊轉動螺旋槳飛著，仍舊要麵對致命的打擊。圖片旁邊配著一段話：“我們還在痛苦中，不知道能不能活下來。”

對於華為來說，華為的生存能力以及必勝的信心不能建立在遠見和長期的預期中，而應該建立在真實的績效基礎上。無論是新業務開發，還是老業務轉型，都需要以獲得績效作為最根本的要求。這個要求並不過分，因為企業是有能力決定自己的效率與成本的，也是有能力決定自己的產出與競爭力的。

關於這一類生存問題，任正非早在十幾年前就曾在內部做過專門的講話：“國際上的市場競爭法則不是計劃法則，是優勝劣汰，客戶也是嫌貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人誰想貸款，銀行抓住你，窮人見死都不救。因為救死扶傷是民政部門的事，不應該由銀行來承擔對社會的救死扶傷問題，也不能依靠我們這樣的先進企業。我們繳納稅收，由國家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實的出路。”如果公司沒有錢賺，公司的贏利能力受到質疑，那麽憑什麽去說服客戶相信自己呢，憑什麽讓客戶掏錢進行合作呢？

在任正非看來，企業隻有把握住了市場，隻有獲得了客戶的青睞，在市場上創造出更大的利潤，才能發展下去，而這也是華為發展的基本要求。