主幹文化要管得很清晰很標準，但末端文化一定要開放

華為公司的企業文化非常有特點，作為一家民營企業的企業家，任正非杜絕了其他民營企業常見的獨裁模式，將華為打造成為一個民主自由同時又有秩序的公司。而這種特殊的體製和文化來源於兩個國家：第一個就是英國。英國在製度管理方麵做得非常出色，國家的大製度基本上可以得到明確的界定，而且標準非常清晰，這就是為什麽英國的法律非常嚴謹，因此華為在主幹文化方麵也管得非常清晰和標準，大製度被管理得很嚴格，任何人都不可以觸碰這些大製度的根基。第二個就是向美國學習，保持文化的開放和競爭。美國的法律具有一定的靈活性，這符合美國開放的國情，因此華為的末端文化也做得非常開放，不會把規範做得非常細致，而是保持必要的彈性和靈活性，允許更多自由和創新的因子存在。

任正非在建設華為文化的時候，特意談到了英國的清教徒。公元1620年，一批深受英國國教迫害的清教徒乘著“五月花號”輪船，橫渡大西洋來到美國的普利茅斯。這些人懷著“我們要成為建在山上的城，全世界的人都將矚目我們”的理想，開始了在美洲大地上的生活。他們在英國待了很長時間，自然擁有英國人的規範和理性，通過繼承英國的法律和規則，建立了自己的規範體係，而且非常努力，一直都在拚命奮鬥和掙錢。

可是與英國的情況不同的是，當時的美國是一片尚未完全開發的土地，無論是經濟還是文化，都帶著更多的可能性，因此這批清教徒覺得在采取法律和製度規範的同時，應該在末端保持一定的靈活性，允許更大的自由和創新精神出現，要讓美國變成一片充滿人性化的、有自主發揮空間的熱土。400多年來，美國一直都在這種開放的文化氛圍中成長壯大，並且很快成長為世界上綜合實力最強的國家。無論是經濟、科技，還是軍事，都是世界上最強的。這種最強就源於開放的文化。

正因為如此，任正非希望可以將英國的文化體製與美國的文化體製結合起來加以運用，其中主幹文化吸收了英國文化的特點，而末端文化則借鑒了美國開放式的特點。比如華為公司的管理，無論是業績考核、製度管理、人員管理，還是具體的流程管理，都是非常嚴格且明確的，在大製度或者主幹文化上是占據絕對地位的，不能輕易發生變動。像“以奮鬥者為主”“以客戶為中心”這一類主流文化以及關於業績考核這些重要製度，華為都嚴格按照標準行事，任何違背這些文化和製度的人都要受到懲罰。可是在末端文化的管理上，華為願意給予員工更大的自由，願意讓員工在一個相對開放的、自由的、民主的空間內工作。

比如華為提倡奮鬥者文化，那些經常加班，經常放棄私人生活，且能夠為公司創造更大價值的員工，的確值得公司的尊重，但這並不意味著公司就要排斥那些不加班或者工作期間態度不那麽積極的員工，隻要這些員工能夠創造價值，那麽公司就沒有理由拒絕他們。同樣，公司需要一大批守規矩且能夠按照指令行事的員工，這是公司執行力的體現，可是對於那些有能力但是行為異於常人的員工，也需要保持開明的接納的態度。還有就是公司一直都提倡業績考核，認為員工的價值首先要體現在業績上，業績糟糕的人往往會被淘汰掉，但在具體實施的時候，還是需要明確一點，那就是公司是包容失敗者的，一兩次的失敗不能給人進行定性，隻有包容人才，才能真正引導人才的創新活動。

在任正非看來，主幹文化是華為運轉的基石，是所有華為人堅守的文化底線，或者說它們就是華為文化中最重要的基因，任何文化的構造都不能偏離和違背這些基石，這些主幹文化的定位必須非常清晰，必須非常明確，不能有任何模棱兩可的意思，也不能輕易就發生變動。比如華為最著名的文化是狼性文化、墊子文化，後來華為取消了這樣的叫法，改成了奮鬥者文化，但意思並沒有變，在之後的發展過程中，任何繼任者都不能否定奮鬥者文化這條主線。

末端文化則沒有必要一板一眼，沒有必要采取高壓製度進行管控，因為管理始終是對人進行管理，而人是具有自主創造性的，人的主觀能動性就決定了公司不能完全給員工安好框架，不能完完全全將員工束縛在每一個製度的細節條框之中，而要給予員工更大的自由，要讓員工在開放的環境中盡情發揮。在開拓市場和對外關係上，華為末端文化的開放性、競爭性表現得更為明顯，員工擁有更多的自主權來做出判斷。

從哲學的角度來說，主幹文化就是公司的主要矛盾，末端文化更像是次要矛盾。對於華為公司來說，要想讓公司正常運營，那麽隻需要重點抓住主要矛盾即可；至於次要矛盾，可以適當放寬限製。