把素質導向放在責任結果導向之後

2019年8月20日，任正非發表了講話：“我曾在CNBG講‘在代表處糧食充裕的條件下，允許有23級的專家或客戶經理’，然後心聲社區罵聲一片，說‘堅決不要’。他搞錯了，其實指的是他就是23級，不是公司派23級。戰爭都勝利了，為什麽不可以提拔到合適的級呢？攻下山頭的團隊，為什麽不可以有‘司令’，從勝仗中選幹部？在幹部政策上，我們是責任結果導向，把素質導向放在責任結果導向之後。如果他當上了‘司令’，考試還總不合格，那再下來，但可以補考。幹部可以在戰場上選拔，但是素質提高也是必須的，沒有說允許像李雲龍一樣罵罵咧咧。年輕幹部剛上來沒經驗，總會做一兩件錯事，現在公司很多模塊都有指引，隻要認真學習，他們會很快找到少做錯事的方法。所以，代表處要加強在戰壕中提拔基層優秀員工，基層員工中不一定就沒有‘上將’苗子。”

在這次談話中，任正非強調了一個觀點：以責任結果為導向，把素質導向放在責任結果導向之後。而實際上在關於素質導向與責任結果導向孰輕孰重的劃分上，一般都是按照企業的特質來決定的。對於一些看重企業文化或者具有鮮明企業文化輸出導向的企業來說，往往會看重素質導向，對員工的做事方式、做事原則、行為規範、做事過程有更多的控製和要求。華為恰恰是典型的文化輸出導向的企業，公司對企業文化非常看重，按道理來說，華為一定會看重素質導向，一定會要求員工按正確的方式做事，要時刻關注自己的行為。而按照任正非的說法，華為反而堅持以結果為重，確保員工將完成任務當成首要任務，至於怎樣完成、以什麽方式完成，則在其次。換句話說，華為看重結果要重於看重過程。

為什麽任正非要這樣說呢？原因很簡單，第一點就是創造價值和完成工作任務是員工的第一要務，隻有為企業創造足夠的收益，員工的價值才能體現出來。至於是否按照通常的方式做事，與最終的結果並沒有什麽必然的聯係，按照通常的方式做事不一定就會產生理想的結果。華為公司認為一個員工的行為是否合乎常理有時候並不那麽重要，即便有些員工行為叛逆，與他人表現不一樣，但是隻要這個人有真才實學，而且確實可以將手頭的工作做好，那麽公司就需要包容這樣的人。就像主管終端業務的餘承東一樣，曾經被稱為“餘大嘴”，被認為缺乏華為人的低調，做事情過於張揚，但事實上，這些年多虧了餘承東，華為手機才可以逐漸壯大，並且一躍變成世界第二暢銷的手機品牌。在這一點上，華為公司以及任正非都在秉持一個基本的原則：無論是黑貓還是白貓，隻要能抓住老鼠，那就是一隻好貓。

第二點，堅持以責任結果導向為主，堅持以責任結果導向為先，有助於更好地打造一支能打勝仗的隊伍，有助於激發內部的積極性。如果堅持按照素質導向為先，那麽就會出現一種“精英分子”工作消極的現象。這些精英分子擁有很不錯的履曆和學曆，擁有不錯的工作經驗，他們本身也有很強的能力，但問題在於，如果僅僅以素質來考核一個人，來提拔一個人，那麽那些素質更高的人可能會變得懈怠，因為他們知道即便自己隻出一半的力，也能夠獲得公司的認同。反過來說，那些努力工作但素質評價不高的人，可能會徹底失去奮鬥的信心和決心，因為他們會意識到無論自己做得多出色，可能都會因為一些先天優勢不足而失去公平競爭的機會。

在華為公司，有很多海歸派，有很多高等院校的博士，有很多從西方大公司裏高價聘用的人才。這些人大都具備高素質，可是他們未必就一定能夠將工作做好，未必能夠把成績做出來。反倒是一些學曆、閱曆都不夠豐富的員工，有時卻能夠做出很高的績效。很重要的一部分原因就在於，這些高素質人才一直以來都享受著高工資、高職位和高福利，他們形成了一種思維慣性，覺得自己不努力也能獲得更好的待遇。

華為多年來雖然重視員工的素質考核與素質培養，但是始終采取包容的、靈活的姿態。績效考核仍舊是最關鍵的因子，員工在公司裏的工作最終還是以責任結果為導向的，工作成績決定了他們在公司裏的地位和待遇。

任正非認為，管理其實就是責任結果導向，這也是華為對所有員工提出來的要求。素質導向是公司的另外一個規定，但是這個規定始終要服務於以責任結果為導向的管理理念。對於華為公司來說，隻有創造了更多的利潤，隻有幫助企業獲得了進步，員工的價值才算真正體現出來。