給公司進行持續性的換血和輸血

許多企業都會定期進行變革，而變革的一個重要內容就是確保組織能夠延緩衰老、保持青春，這也是保持企業基業長青的基礎。雖然組織的衰變、疲勞以及最終的消亡是不可避免的，但是合理的管理能有效延緩衰老和消亡的過程。

能夠讓組織活得更久一些，能夠讓組織在更長的時間段裏繼續為社會、為人類做出貢獻，這是華為的使命，也是華為人始終在追求的一個目標。為了實現這個目標，組織變革不可或缺，而具體來說，就是繼續保持開放的策略，持續進行組織的調整，持續不斷地給華為進行換血和輸血，確保組織的青春活力。那麽華為是如何進行換血和輸血的呢？華為在推動內部新陳代謝的時候，采取了什麽重要的措施？

其實，華為的做法很簡單，就是淘汰那些不合適的人。除了基本的業績考核與末位淘汰製之外，最典型的就是1996年的市場部大辭職以及2017年的7000人辭職事件。1996年1月，華為公司突然發生了一場前所未有的集體辭職事件：當時從華為副總裁孫亞芳開始，所有的市場部中高層幹部以及各個區域辦事處主任全部辭職。這件事引起了整個行業的轟動。

一般來說，企業中存在辭職熱潮，但基本上很少會出現這樣大的規模，除非是整個公司出現了嚴重的分裂事件，或者公司麵臨破產。但華為顯然並沒有分裂和破產的征兆，反而處於第一個高速發展期。那麽華為為什麽會出現市場部的集體辭職活動呢？原因就在於當時內部出現了一些懈怠和分配不公現象。任正非發現，華為公司內部有很多老員工出工不出力，出現了嚴重的消極怠工行為；這些老員工拿著高工資，占據著較高的職位，還有企業的股份分紅，可是卻無法將分內的工作做好，許多老員工的能力已經無法匹配自己的職位了。而另一方麵，很多有能力的新員工在做出大量貢獻的時候，卻得不到晉升的機會，工資也比老員工少很多，因此內部也爆發了新老員工的衝突，關於公平的問題開始凸顯出來。

任正非意識到需要對組織進行變革，對市場部的隊伍進行重新整合。那個時候，市場部的幹部需要在辭職時提交兩份報告：一份是述職報告，一份是辭職報告。述職報告講述的是自己的工作業績和工作計劃，公司會對述職報告中的內容進行審核，按照一套考核標準來考量每一個述職人的能力，然後做出批準對方的是辭職報告還是述職報告的決定。

對於那些考核成績表現不好、與職位不匹配的員工，公司會批準他們的辭職報告。這些辭職者可以選擇離開公司，或者繼續留下來，但他們必須離開原來的崗位，接受降級處理。如果考核成績突出，表現出了良好的工作能力，那麽公司會安排他們留在原有崗位上，甚至給予提拔和晉升的機會。

市場部大辭職是一次內部人力資源的調整，這種調整體現出了華為追求人職匹配的目標，也體現出了華為在人才管理方麵的一些原則，那就是每一個人的薪酬和貢獻應該是成正比的。華為公司通過大辭職來改革組織內部不合理的人才結構，改變組織內部不合理的分配現象。

2017年9月底開始，華為公司有7000名工作年限滿8年的老員工主動遞交了辭呈，他們可以選擇離開公司，也可以留下來重新競聘上崗，上崗之後，個人的職位和待遇不會發生什麽變動，但他們不得不重新簽署勞動合同，工齡自然也會發生變化。為了確保給予離職者一定的保障，華為公司不惜支付大約10億元的賠償。這件事曾經引發了熱議，許多人認為華為幾乎強製性地讓員工離開公司並不合理，尤其是對待這些老員工。可是試想一下，如果華為不這麽做，那就意味著華為將來要為一大批員工養老，意味著將會有大量的員工明明無法做出貢獻，卻拿著高工資，而更多的新人則沒有機會往上爬。讓很多無法適應新環境、無法適應崗位的人離職，無疑會讓更多有能力的人補充進來，從而確保整個組織充滿活力。

這種先辭職、再競業的模式並沒有一刀切地將不合格的員工開除出去，而是以一種相對溫和的方式確保內部的流動性，為企業的新陳代謝提供幫助。從長遠來看，公司的人職匹配會做得更好，而更重要的是，能力不強的老員工會逐步被能力更強的新人取代，公司會源源不斷地注入新鮮血液，從而長久保持發展的活力。任正非意識到，很多公司之所以會走向滅亡，就是因為內部組織機構僵化，導致人才流動性越來越差，最終失去應變能力。

組織內部的輸血和換血行動需要一直存在，尤其是那些發展不錯的大企業，由於資源比較充足，員工的饑餓感不夠，持續的奮鬥精神和欲望都不強烈，最終容易產生懈怠心理。如果公司主動對組織進行變革，將那些占用資源卻無法提供相應貢獻的員工剝離崗位，就會有助於激發組織活力，形成良性的競爭局麵和奮鬥氛圍。

關於內部的流動性與活力，華為公司高級管理顧問田濤曾經說過：“在資源與活力的動態轉換過程中，資源持續的累積來自哪裏？無疑是客戶。那麽，組織中個體與群體的活力指向——唯一的活力指向，也就隻能是客戶。任總20年前講‘客戶是華為存在的唯一理由’，華為核心價值觀的首條是以客戶為中心，我個人理解，其本質內涵就是為組織中的奮鬥行為確定了清晰、堅定的方向，也即活力指向——管理者以各種各樣的方式、手段激勵員工持續充滿活力，但活力必須直接或者間接地麵向客戶去釋放；而對員工、對部門的價值評價和價值分配也當然隻能是基於價值創造，價值創造的源泉來自哪裏？客戶，隻能是客戶。我訪談過華為一些前員工，有多個人對我說，在華為時覺得人際關係複雜，離開後才覺得華為比外麵單純多了，關鍵是，在華為，薪水多少和提拔與否主要是看直接或間接對客戶的貢獻大小，不需要花太多心思去琢磨別的，華為的‘上甘嶺上出將軍’還真是說到做到的。”

正因為麵向客戶，一切都以客戶為中心，所以華為組織中的換血和輸血成為一個必然的結果。