第四章 讓領導的眼光放在你身上_2、找到自己的閃亮方式
2、找到自己的閃亮方式
*專家型
專家型的人才不管時代如何變化，領導的風格如何，總是輕易能得到領導的器重，甚至青睞。原因很簡單，一個領導如果想要完成任務和職責，離不開專家型的下屬，而專家的能力和程度甚至能決定任務完成的質量。隨著社會分工的精細化，專家型人才愈來愈多地介入到社會的各個領域，而各種技術創新及新的管理方式等，需要很多特殊專業才能的人。可以說現在企業裏專家型人才更多了，而這類人才彼此之間越來越激烈的競爭，如何與領導相處是製勝的重要方麵。
我國的人事製度想來有專家治理的傳統，許多單位上的業務骨幹自然而然地成為企業的領導。一般來說，在需要管控比較嚴格的公司或機構下通常都由業務專家擔任領導，因為他必須非常了解技術上的知識，防止下屬利用領導所不知道的專業知識欺上瞞下。這些領導與專家型下屬有著共同的專業基礎、心理特點，自然也特別喜歡任用與自己同類型的人。他們的成就讓他們對與自己的特質——專業深為讚許，甚至認為是幹好工作取得成就的唯一之路。對於與自己截然不同喜歡侃侃而談的人十分厭惡。因此，對於專家型的下屬來說，其在崗位上發亮的最有力武器是自己的專業知識和對業務的精通。經過多年積累才有的專業知識和技能，是他人難以輕易地在短時間內獲得的競爭優勢，因為難以被取代，在領導的心中分量就額外重。
專家在自己的研究領域之內具有較高的權威性，這種權威性得到大家的認可，領導常常也不得不放下架子，聽從專家的意見。在美國，即使是狡猾如狐狸的政客，也被專家利用高深艱澀的專業詞匯排除在業務大門之外，對專家的意見隻有執行的份，無法控製。這顯示了專家型人才對領導具有相當大的影響力，專業知識是其利刃。
因此專家型人才要想在領導麵前發亮，一定要時刻記住走在專業的前沿，並努力使自己成為該領域的權威。最忌諱因為自己目前比其他人更精通業務而驕傲自滿，畢竟專家型人才可能難以被其他型人才取代，但不意味著不會被取代，尤其是另一個專家型人才。
另一方麵，專家型人才常被詬病不懂人情世故，缺乏團隊精神，常常過於直白地指責領導和他人。當你作為專家型的下屬，能夠謙虛平和與同事和領導相處，充分利用自己的專業知識與他人合作，那麽就可以輕易地在同類人中脫穎而出。
*公關型
與專家型人才相反，公關型的人才善於交際，在傳統的觀念來看，很多人對與公關型人才持有偏見，認為他們都是一些巧舌如簧，隻靠嘴巴而沒有實力的專靠“關係”之輩，對於企業沒有什麽用處。實際上企業離不開公關型人才。企業要與外界交流，接待政府領導人的視察、組織參觀活動、與同行的峰會等等，企業的形象常常是通過這樣的交流活動而展現出來；而在企業內部，人們聚集的地方就有摩擦，公關型人才對於人與人之間、人與企業之間的調和不可或缺。而擁有一個公關型人才對於領導的幫助也極大。領導代表著自己的部門，不僅有內政，也有外交。領導的內政實際上會消耗領導大部分的精力，難以顧及各種類型、各種層次的部門和人，而也不是所有的領導都擅長或者喜歡搞關係，實際上領導作為指揮，可能本質上更傾向於穩重、冷靜和安靜地思考。一個頭腦靈活、處事周到，善於與人交往的公關型人才顯然能大為減輕領導的負擔，他的人脈和消息常常能在關鍵時刻幫領導解燃眉之急。
但是八麵玲瓏的人通常讓人感覺油滑，似乎難以信賴。領導也難免對其有這種印象。因此公關型人才在與領導相處的時候，要想贏得領導的喜歡和信任，可以從以下幾方麵入手。
首先一定要對自己的本職工作負責。公關型人才常喜歡成為鎂光燈的焦點，喜歡和朋友仔一起，而不習慣坐下來冷靜踏踏實實地完成手上的工作。對於領導來說，做好本職工作是身為下屬最基本的能力和要求，如果做不好，要麽你不勝任這個崗位，要麽你和我作對，沒有把心思放在工作上，沒有完成自己的工作很少能被領導容忍。另一方麵，結交朋友、鞏固關係應該盡量在下班時間後進行，不斷與朋友打電話、接電話，頻繁請假外出去聚會、為朋友的事奔波等等在領導看起來都非常刺眼。
其次是在關鍵時刻一定要主動站出來。隻有領導真切地感受到你的能力和作用，才會將你放在心上，
記在腦力。而要展示自己的能力和作用一定不要吝惜。跨部門的合作、某項工作的開展很多時候都受製於不同部門的扯皮，方便之門也並非人人願意開，這時候公關型下屬一定要跳出來發揮自己的能力和關係，別想著這件事不是我負責，我就置身事外，對於領導來說，他的事就是所有下屬的事，如果能在關鍵時刻力挽狂瀾，領導會銘記於心。程立供職的外貿公司緊急進口了一批原料用來應付幾張緊急下定的訂單，卻因手續不全而被海關扣押。此時公司老總老張急得團團轉，這時候程立主動敲了老張的辦公室說，我認識一些人，也許可以幫助公司渡過這次難關。老張將信將疑，但還是讓程立去努力。程立一方麵通過關係從別的廠家那轉手購買了一小批原材料，另一方麵聯係海關的朋友補辦手續，最後幫企業渡過了這次難關。領導對程立大為賞識，此後程立一路高升。對於領導來說雪中送炭比錦上添花來得深刻。
第三給領導提供準確有價值的信息。公關型人才通常消息靈通，各種渠道的消息都知道一二。在現代信息就是力量，許多時候我們處於下風是因為我們是信息缺乏那一方。消息越準確越全麵，領導的決策越可靠。可以說公關型人才是領導的五官。但是切忌不可所有的信息都提供給領導，謠言、道聽途說的消息都會損害領導對你的信賴，並且損害你的形象。而一旦失去信賴，再有價值再準確的消息都無用武之地。
*謀士型
領導需要智囊團，《孫子兵法》有雲：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎！”。中國自古以來就很重視謀劃，古代有“食客三千”來形容智囊團的人數之多。而謀士型人才，他們主要的特質是擅長謀略，善於計劃，考慮事情非常周到，對事情有著驚人的洞察力，有非常巧妙地計謀。謀士型的人才利用他們的超凡的智力幫助領導看清當前的形勢，預測未來的發展趨勢，從而製定戰略。對於領導來說，謀士不是執行其計劃好的人選，但是謀士可以指點迷津，尤其是當領導處於漩渦中的時候，所謂當局者迷旁觀者清，謀士的一點看法點亮領導未來的路。劉備三顧茅廬，得到諸葛亮指導的“三足鼎立”的戰略規劃，最終雄踞一方；朱元璋聽取謀士意見，在爭奪天下的時候緊記“高築牆，廣積糧，緩稱王”，開始韜光養晦以奪取天下。除了“趨福”，謀士還能幫助領導“避凶”。人難免有決策錯誤的時候，如果有人能夠理智地幫助分析其中的利害，這種決策上的錯誤能夠減少很多。魏征的納諫讓李世民有如此感歎：“征一言，賢於十萬眾。”
但是從曆史上看，謀士型的下屬要想在領導麵前能發光發熱，必須注意以下幾方麵。
第一是盡心而為就好。謀士型的下屬必須牢記的一點是自己的身份，必須記住自己就算再得領導的信任，自己也是沒有決定權的，隻要無愧於心，本著有利於工作有利於領導的原則，說出自己的想法就好，采用激烈的手段逼迫領導采納隻能適得其反。說得過多會使領導感到厭煩，傷害到他脆弱的自尊，甚至懷疑你的用心。
第二是要注意保密。越靠近決策中心提前知道得越多就越要閉上自己的嘴巴，千萬不可為了逞能，為了顯示自己與眾不同而泄露機密消息。一則損害計劃的效果，等於自打嘴巴；二則損害了領導對你的信任，最後淪為“一次不忠，百次不用”。
第三要擺正心態。為領導出謀獻策往往讓領導看到自己的鋒芒，鋒芒畢露一定會讓領導心生不安，而謀士言語中一旦流露出權力的向往和角逐之情，領導一定會防範你。要贏得信賴，隻能淡泊從容，讓領導相信你於他無害。
*管家型
管家型人才是指這樣一種人，他們具有較高的組織才能，能夠把人、財、物高效地組織起來，使得工作有條不紊；關注細節，善於發現和解決工作中的各種問題。管家型的下屬把領導的意圖和計劃變成現實，同時統籌安排合適的人選擔任合適的工作，並在合適的時間提供合適的資源，使得紛亂繁雜的人和物、財有序組合在一起，運轉起來如同一套係統。
管家型人才如同組織的關節，連接了領導和同事，領導不可能掌握所有的人，所以他需要通過掌握統籌一定範圍內的人的人來達到監控的目標。另外，管家型人才的理財能力也可以幫助實現領導對費用的控製。
管家型人才的特點和所處的位置使得他們常常麵臨權力和錢財
的誘惑，而麵對誘惑，能抵擋住才能贏得領導的信任。
一不貪權。管家型人才常常在工作的運作中變成“影子領導”，其命令通常被當作是領導的命令。但是你一定要記住你所憑借的是領導的權力，而不是你自己的，所以一定不要僭越職位，不經請示就自作主張，或者不向領導匯報，這些都是實際上架空領導的行為，即使再放權的領導，也會對你起猜忌之心。即使領導不說，作為管家型的下屬，應該要主動讓領導隨時掌握事情的進展，一方麵滿足領導掌控的需求，二不與領導營造出的放權給下屬的形象相違背。麵子、裏子都足了，領導自然歡喜。
二不貪財。不光是自己不貪財，還要能控製住不占小便宜，不用自己手中的權力行使方便作為回報。方便之門一開，控製的標準就會鬆動，最後引起財政管理混亂。所謂千裏之堤毀於蟻穴，錢財問題上的小奸小惡在經過人私欲的作用，最終醞釀的惡果總是超過我們的想象。
*老黃牛型
老黃牛型的下屬是組織中最具有執行力的，他們埋頭苦幹，勤勤懇懇，不求索取，無私奉獻。是我們中國最多也是最受讚譽的下屬。
在領導看來，老黃牛型的下屬易於管理，他們很少會提出理論的質疑，挑戰領導的權威，也不會費盡心思謀權奪位，他們擁有領導所最看重的忠誠，甚至是愚忠，他們隻會忠實地執行領導分配的任務，遇到困難也很少抱怨。他們對領導沒有威脅性，反而穩定組織。為了鼓勵這種忠誠和實幹主義，老黃牛型的人才往往是領導的表揚對象。但是表揚最多的不一定就意味著就是最好的，不一定就是深得領導心的。
老黃牛型的人才常常隻有苦勞而沒有功勞，做事情缺乏效率，也難以產生傑出的成果；他們也很少能得到提升，因為少與領導和同事主動接觸，沒有在領導心中真正留下什麽印象。老黃牛型的下屬要真正地走進領導的心理，必須從以下幾個方麵進行改善。
一是要多一些靈活。老黃牛型下屬常常隻苦幹，很少在工作之前先思考領導的真正意圖是什麽。所以往往有時候出力不討好，甚至南轅北轍。做工作要抓住工作的重點和關鍵環節，主動開展工作，注意巧幹，把力花在刀刃上，否則浪費了力氣可能還會被嫌棄做的不好。另一方麵是不要蠻橫地堅持原則。原則的確需要堅持，但是也應該講究方式方法，大部分的人都是吃軟不吃硬，過於激烈和直接的對抗姿態也隻能換來別人的對抗。
二要主動靠近領導。老黃牛型的人才往往在領導眼裏默默無聞，要想改變自己的命運，必須先讓領導眼裏有你。主動接近領導，通過工作中的談話、私下的聊天，發現共同話題和愛好等方式，使領導更了解你，從而加強在領導心中的地位。如果領導連你的名字都記不住，領導根本不了解你，一旦機會來臨，領導怎麽可能想起你？
*前鋒型
領導要出成績，不能缺少前鋒型下屬。前鋒型下屬顧名思義，他們有超於常人的勇氣和勇往直前的進去精神，喜歡冒險和刺激，勇於涉足前人所未涉及的領域。沒有了前鋒型下屬，就如同在足球場上沒有了前鋒，防守可能不是問題，但是要想取得令人熱血沸騰的成績就困難了。前鋒型下屬在替領導開創新局麵的同時，還能振奮和鼓舞士氣。人的惰性總是使人容易耽於逸樂，固步自封，不求上進，一個富有激情的開拓精神的下屬能夠極大地刺激這些人的神經，進而改變組織的氣氛。
日本鬆下電器的創始人鬆下幸之助破格提拔了在董事會敬陪末座的山下俊彥作為公司是總經理。原因是他認為山下俊彥是個銳意進取的人，對於公司內部因循守舊的弊端看的很清楚，並且決心改變這種情況。果不其然，山下俊彥當了總經理後也破格提拔了22名有戰略眼光，能力出眾的前鋒型新董事，不斷開拓業務。在他當上總經理的第二年，鬆下公司的經營情況由原來的“守勢”轉變為“攻勢”，公司的營業額相比去年增加了幾乎一倍。
前鋒型下屬所帶給領導的業績是令人矚目的，但是這也正正與領導融洽相處的障礙。嫉妒是人的天性，領導對於功高震主的下屬的有著微妙的不安感，下屬的能力固然能讓領導的業績更加出色，但是領導又擔心自己被下屬取代。前鋒型的下屬一定要注意不要因為自己有功勞就驕傲，必須注意自己的姿態，越是功高越要謙卑，尊重領導。通過多向領導匯報工作，與領導的溝通來減少領導對你占地稱王的顧慮。
（本章完）