背叛：導致決裂的羅孚項目

正是在這個敏感時刻，仰融開始與英國著名汽車公司羅孚商談，規劃南下新建汽車基地。他與羅孚的接觸始於發動機項目。“中華”牌轎車下線後，他發現采用的三菱發動機與車型不匹配，動力不足，但三菱方麵拒絕進行技術更新。在寶馬公司的推薦下，羅孚進入了他的視野。羅孚是一家擁有100多年曆史的老廠，由於成長緩慢，近年來虧損累累，正急切地在全球範圍內尋找買家。他與羅孚的談判很快從發動機項目上升到全麵合資。羅孚是一個十分適合的合作對象，技術研發能力雄厚，品牌高貴。他提出的合作方式包括——合資後羅孚的所有產品都搬到中國生產；保持羅孚英國研發中心和歐洲銷售體係的存在，每年在中國生產的產品中，出口歐洲的用羅孚品牌，在中國和亞太地區銷售的用中華品牌；羅孚幫助華晨完成發動機的升級換代，在發動機上打上“中華”商標。盡管他的條件十分苛刻，但是中國市場的廣闊及德國大眾在中國投資獲取豐厚利潤的事實，最終還是讓羅孚同意合資。最終達成的協議是——雙方合資建廠，中方以土地、廠房等投入，占51％的股份，羅孚投入產品、技術和設備；中方借給羅孚1．9億英鎊，用於英國工廠的搬遷裁員和新車研發。

這是中國企業家第一次以整合者和拯救者的角色出現在國際主流商業舞台上。如果此次合資成功，中國汽車行業的版圖將全部改寫，甚至連成長路線都可能赫然改變。

談判在秘密狀態下進行。一切都出乎想象地順利。在相關協議都簽好之後，仰融做出了一個讓他懊悔終生的決定。

仰融決定把羅孚項目放到浙江省的寧波市。很多年後，他都沒有把這個決策的真正動機對外透露。看上去，寧波是一個不錯的建廠選擇，有全國最好的深水大港，周邊的汽車配件企業眾多。市政府表現出濃厚的興趣，一次性批給華晨3000畝土地，出讓價一畝隻有區區5萬元。在這位優秀的戰略構架師的算計中，招招精準，環環緊扣，所有的要素都已完美齊備。隻可惜，他偏偏漏算了似乎很不重要的一點，東北方麵的心態。

或許在遼寧省和沈陽市政府看來，仰融這次是想“趁亂溜走”了。自金杯被救活之後，遼寧省就一直將汽車產業作為全省最重要的支柱性產業，沈陽市也從來沒有放棄“中國的底特律”之夢，自然希望他把所有的資產和項目都放到沈陽。在過去的10年裏，他們對華晨有求必應，不遺餘力。可是，就在超速擴張的關頭，他卻趁“慕馬大案”的動蕩之際調頭南下。這在東北官員看來，無異於背叛。

矛盾激化的另一個背景是，一向低調而神秘的仰融在2001年變得異常高調，開始頻頻接受記者的采訪，出現在各種財經類媒體的封麵上。也許在他看來，華晨的宏大架構終於清晰，已經到了他應該站出來為偉大事業造勢亮相的時候了。在《福布斯》雜誌公布的“中國富豪排行榜”上，他以70億元資產位列第三。在此之前，除了汽車界，很少有人知道他的名字。他以暴富者的形象一夜而為天下所知。榜單設計者胡潤對他資產的計算，是以他在華晨中所占的股權為依據的。他對此表示默認。於是，政府方麵對他的質疑，便是從資產計算開始的。10年前那著“精妙之筆”終於露出了它猙獰的一麵。政府方麵認為，華晨絕對不是他的華晨。根據10年前的股權設計，中國金融教育發展基金會才是公司的真正所有者，而基金會無疑是國有資產的代表者。

事實上，仰融對華晨的所有權一直耿耿於懷，其心態有過一段很微妙的變化。華晨在美國上市後的很長時間裏，他在公開場合都承認華晨是國有資產。隨著企業的不斷擴大，他的心態漸漸有了轉變。2001年10月，在一次高層會議上，他突然提到“華晨的出身不好”，說：“什麽叫出身不好……當時很多事都說不清楚，直到今天，有些事我是否就有權利講清，也不一定……”在所有的“說不清楚”中，最讓他寢食難安的，應該還是華晨的產權歸屬問題。在隨後一次接受記者的采訪時，他明確地說：“企業不能長期這樣股權結構含混不清。曆史問題要有所了結，要奠定這個企業未來競爭力的基礎。而且這幫管理層跟了我10年，我應該對他們有所交代。我天天為股民考慮，為什麽我不能為我的管理者、我的班組長考慮？”

在講這一席話的時候，仰融其實對產權的“了結”已經有了全盤構想。第一步，他設計並構築了一個“資本的迷宮”。“華晨係”的100多家企業資產關係盤根錯節，互為關聯。全天下真正弄得清楚的大概就他一人而已。第二步，在寧波項目中埋下伏筆。他將華晨集團旗下的君安投資、珠海華晨、正通控股、正運實業及沈陽金杯等的股權進行了多重置換，最終在寧波注冊成立了一個由他出任法人代表的中國正通控股公司。它將成為華晨與羅孚合資的中方母體。同時，他在華晨集團內組建了職工持股公司，由3000多名職工入股發起，在由中國正通投資公司與後者進行某種方式的股權交換。這樣，一個產權清晰的“新華晨”就誕生了。未來，如果沈陽金杯尾大不掉，他完全可以棄之不要，在寧波羅孚項目上換殼重生。第三步，他開始與政府洽談基金會問題。他認為，基金會隻是為了上市而設計的一個“殼”，當年的國有投資僅10萬元而已，後來國家就再沒有一分錢的投資。因此，國有資產在華晨中所占的比例最多不能超過30％。

仰融認為自己算度精準，前可進，後可退，百密而無一疏，沒有人可能從他手中把“金杯”奪走。但是，他唯一沒有算計到的是，如果對方寧願把“金杯”砸掉也不肯給他呢？

拉鋸式的談判在2002年春節後破裂。這時候，華晨各項業務的進展已經將雙方逼到了必須攤牌的地步。

“中華”轎車自2年前下線以來，已經完成了規模化批量生產的所有準備，其準產證即將下發；華晨與寶馬的合作報到國務院辦公會議，即將被正式批準；在寧波，3000畝土地的征用工作已經完成，工程即將上馬。所有這些，都麵臨數億元乃至數十億元的投資。是順從仰融還是驅逐仰融，僅在一念之間。