第23章 營銷對局之一：對決樂百氏 (4)
這樣的解讀有多少是出於何伯權的本意不得而知，而其可以被質疑的地方卻是不少。一個組織構架是否高效，需要兩個層麵的考量，一是它的執行貫徹能力，二是麵對競爭的整合應變能力。從其短暫的運營時間來看，這一變革的實際成效似乎不太大，反而有自亂陣腳之疑。
2001年秋天，財經傳媒突然傳出“娃哈哈與樂百氏可能親上加親”的傳聞。
《中國經營報》在10月18日的一篇報道中透露說：來自杭州的確切消息說，進入10月份，杭州娃哈哈公司正加班加點、緊鑼密鼓地忙碌著並購最大的競爭對手樂百氏，一旦時機成熟即對外發布並購的內容。
這一言之鑿鑿的新聞披露頓時在業界掀起軒然大波，各種猜測滿天亂飛，有說這是達能擴張戰略的新動作，有說這是娃哈哈與樂百氏心照不宣的強強聯合，還有說宗慶後與何伯權各有難言之隱。然而，就如同所有“見光就死”的並購傳聞一樣，這起結親傳聞在紛紛擾擾中注定了會成為一場無疾而終的嘴仗。
盡管娃-樂結盟的方案“胎死腹中”，可是關於樂百氏發生巨變的傳聞仍然沸沸揚揚。11月30日，一切傳言都在一則簡短的新聞通稿中塵埃落定：何伯權與楊傑強、王廣、李寶磊、彭豔芬這一曾被稱為“四龍一鳳”最佳組合的樂百氏創業團隊宣布集體辭職。
何伯權在最後陳詞中說，作為經營者，我們與控股方達能對公司今後的發展戰略的認識發生了嚴重的分歧，而公司今年的業績增長亦沒有達到預期的目標，為尊重大股東的決定，同時也與董事會權衡了利弊，才作出集體辭職的選擇。率直的何伯權麵對媒體並不諱言：“對於目前的結果，合資當初真的沒想到。”然而，他還是找到了一個可以讓達能和自己都走下來的台階：這是中國加入WTO後上的第一課。
在何伯權的辦公室裏一直懸掛著他的座右銘：“順逆一視，欣戚兩忘。”此句出自明人小品《菜根譚》，表達的是一種豁達從容的人生觀。何伯權離開那間他揮灑了全部青春時光的辦公室時，僅帶走了少量私人物品，其中之一便是這幅裝在鏡框裏的書法。
何伯權為人謙恭平和，素為業界稱道。當年以愛多VCD而一戰成名的胡誌標少年得誌，桀驁不馴，自謂平生看得上眼的企業家古今中外隻有兩個，一是已經作古的日本鬆下幸之助，另一便是同樣出生於中山小欖鎮的何伯權。
宗慶後如此評價他的這位10年對手：何伯權淡出決不是我所希望看到的結局，一旦沒有對手，企業就會失去動力。而且，我也失去了一位朋友。
2002年春節，何伯權給國內外關心他的朋友發出一張他自己設計的賀年片，謂：“盼著您，忙裏偷閑探探老友，節目您定，三陪我做……活動原則：不準著西裝，不準打呔，不準談工作，要保持麵部及內心的笑容，不準埋單。活動截止時間：2002年9月1日。”
賀年片信封內還另附著一張他的書法小卡片，上書：“舍得：小舍小得，大舍大得，有舍有得，不舍不得。”內中玄機，讓人回味。
何伯權生於1960年，28歲棄職創業，41歲揮別樂百氏，彼時正是當打之年。
何伯權的賀年卡
在何伯權經略樂百氏的十多年裏，“樂百氏”的品牌歸屬像一個怪異的夢魘始終纏繞在他的經營曆程中，它的飄忽與不確定在某種程度上左右了何伯權的營銷決策，譬如“今日”、“反鬥星”等品牌的沉浮無不與此有關，而關於它的爭奪與得失則成為何伯權之成敗的象征標誌。樂百氏的命運可以算得上是一個最為生動的品牌教材。
營銷檔案一“樂百氏”三易其主
樂百氏品牌的命名人不是何伯權，而是另一個叫方實的廣州人。方實當年與懷漢新一起創辦太陽神，是在第一線來回衝殺的首席大將，待到企業平地崛起，方等一班元老卻被懷“杯酒釋去了兵權”。方實拉了一班老部下出走太陽神，與廣州鍋爐廠、從化縣神崗鎮聯合成立了一家實業公司，生產保健品口服液和瓶裝飲用水。
據說方實為了創建一個全新品牌，閉門三日翻爛一本新華大辭典，在靈光一閃間，冒出了“樂百氏”三個字。
也就在這時，方實遇到了正處在創業起跑線上的中山小欖鎮青年何伯權。何伯權對樂百氏這個品牌一見鍾情，決定將自己新上市的乳酸奶以此為名，方實育“子”艱辛樂得托養，於是，一個全新的“中山樂百氏保健製品有限公司”應運而生，方實以品牌、市場經驗及20萬元現金入股，擁有這家公司1/3的股權。自此，世間有了兩個樂百氏：廣州樂百氏、中山樂百氏。
僅一年多後，方實自己的廣州樂百氏起色不大，而何伯權的中山樂百氏卻憑一瓶乳酸奶一夜走紅。1991年，方實同意以380萬元將所占的中山樂百氏1/3股權出讓給何伯權，卻在品牌所有權上一步不讓，隻答應讓何伯權租用樂百氏在奶類製品領域的10年使用權。
原本希望“借牌出海”的何伯權在初戰告捷之後卻發現，品牌權的他落已經成為他擴張自己事業的一個巨大缺憾和隱患。正是在這一背景下，他趕赴北京大學征集企業名稱，並被女大學生袁瑩所起的“今日”一名打動，毅然將公司名稱更變為“今日集團”。他希望盡快降低對“樂百氏”的品牌依賴。1994年，何伯權斥資1000萬元買下馬俊仁的神秘配方，強力推出“生命核能”，而在這一過程中，何伯權全力突出“今日”企業和品牌形象。日後，“生命核能”因種種原因中途夭折，何伯權在總結得失時仍認為，“產品推廣未必成功，但今日集團卻從此為天下知，也算值得”。
然而，企業名稱與產品品牌的不同仍然讓何伯權左右為難，他始終下不了決心將樂百氏奶更名為“今日奶”。他曾推出過“反鬥星”品牌，但因帶有濃厚的粵港文化色彩而不被內地其他地區的消費者理解和接受，最後僅退縮在粵港澳一帶銷售。
而在這一過程中，廣州樂百氏則全力推廣它的樂百氏礦泉水，方實的營銷策略很簡單：從不做廣告，中山樂百氏的乳酸奶打到哪裏，廣州樂百氏的礦泉水就跟到哪裏，貼身而進，水漲船高，除了若幹經銷商，幾乎沒有消費者知道他們買回去的樂百氏乳酸奶和礦泉水竟出自兩家幾乎沒有關聯的企業。還有一項讓何伯權難以忍受的事是，廣州樂百氏竟也在偷偷生產樂百氏乳酸奶。林林總總都讓何伯權頭痛不已。
1996年，事態突然發展到難以調和的地步。一方麵，何伯權出於跟娃哈哈競爭的需要下決心進入純淨水市場，以致在產品形態上與方實發生直接的衝突；另一方麵，廣州樂百氏由於市場管理不力，頻頻發生違規行為和市場糾紛。而最為致命的事件是，這年夏天長江流域暴發特大洪水，大量假冒樂百氏之名的礦泉水肆虐洪區，一些正在抗洪搶險的解放軍戰士喝了這些水後大鬧肚子。一時間輿論嘩然，樂百氏的名聲一落千丈，可是實力弱小的中山樂百氏根本無力應付這種突發局麵。礦泉水的醜聞自然極大地影響到了乳酸奶的形象，“生父的黑鍋養父背”，何伯權奔走各地“救火”，營銷總經理楊傑強更是一個月裏掉了5公斤肉。
這一惡件使何伯權痛下決心跟廣州樂百氏攤牌：開價1500萬元收購樂百氏品牌。到了這一時刻，焦頭爛額的方實前後遇敵已無路可退。1997年3月，在廣州珠江邊的一座賓館，雙方正式簽署文件。據現場記者觀察到，一代營銷梟雄方實簽完字後淚流滿麵，一人無言快步外出，將剛簽過字的鋼筆扔進滔滔珠江。自此，今日集團更名為樂百氏集團，何伯權如願以償。
十年圖謀，一朝獵取，使何伯權的“樂百氏”情結十分深重。1998年起，他開始與跨國公司秘密洽談合資事宜，其首選合作對象為瑞士雀巢公司。雀巢與達能同為歐洲食品巨子，如果當時它對樂百氏的入資得以實現，今日中國飲料食品業的現狀可能就是另一番天地了。但是，就是在品牌的歸屬權上，雙方發生了激烈衝突，雀巢要求100％買斷樂百氏品牌，其餘一切均好談。而何伯權的立場則是，除了樂百氏品牌，一切均好談。而今視之，雀巢在品牌歸屬上的執著是頗值得商榷的。一個很有意味的話題是，直到今天跨國公司仍缺乏一套客觀評估中國企業市場價值的方法體係，它們仍然不知道如何同中國本土企業家進行平等而客觀的對話，這在未來是一個十分有意義的研究方向。
這樣的膠著，給了原本不可能入局的達能以可乘之機，達能繞開品牌、財務等敏感地帶，一舉奪得樂百氏集團的控股權。何伯權在合資新聞發布會上答記者問時解釋說，“雀巢不靈活，所以我們選擇了達能。”
喜歡靈活的何伯權選擇了靈活的達能，然而，後來的事態演進則出乎所有人的預料。2001年底，何伯權等“四龍一鳳”集體退出樂百氏公司，據稱何伯權一次性套取的現金達數億元人民幣之巨，從此，這位視“樂百氏”如性命的企業家與這3個字了無關聯。從方實到何伯權再到達能，從20萬元到1500萬元再到數億元，一個憑空而來的“樂百氏”演繹出了商海變幻的精彩和無奈，而關於它的傳奇至今還遠遠沒有結束。
2001年10月前後，國內網站突然廣為轉貼一份由何伯權署名的文章，自陳樂百氏與娃哈哈競爭中的四大失誤。何伯權的這一舉措頗出人意料，似乎在發布這篇短文的時候他已下定了離開樂百氏的決心。
營銷檔案二樂百氏為何全線受挫？
1989年，我和楊傑強、王廣、李寶磊、彭豔芬等5人揣著中山市小欖鎮政府出資的95萬元，租賃廣州樂百氏的品牌，創辦了中山市樂百氏保健製品有限公司。隨後，我們不惜一切代價推廣、做大，在短短幾年中投入3億多元廣告費，企業快速發展，不斷創造奇跡。1997年全麵收購廣州樂百氏，成為樂百氏品牌的真正主人。
然而，1998年以後業績的增長卻出現了徘徊，樂百氏品牌力、產品力、行動力、執行力乃至整個企業的活力都出現了危機，除桶裝水以外，全線受挫。這一年，樂百氏銷售額僅增長了33.3%，遠遠低於1997年的85.3％，並且從那時起，競爭對手娃哈哈的年銷售額增長率是樂百氏的幾倍以上，這是為什麽？痛定思痛，我認為樂百氏與娃哈哈的差距之所以拉得這麽大，主要有以下四個因素：
第一是在企業的發展道路上。
娃哈哈與達能的合資搞得早，合資後它們手裏有了錢，拓展業務自然遊刃有餘，而樂百氏卻在許多年之後的去年才走上這條路。
第二是在選擇廣告媒體上。
娃哈哈比樂百氏更早幾年選擇了中央電視台做廣告，而廣東人普遍不看中央台，我們雖然投入了幾億元的廣告費，卻沒有認識到中央電視台廣告的威力和農村市場的廣闊，當我們發現其中的玄機時，已經為時過晚。我們要去重新搶奪已經被娃哈哈占領的農村市場，所付出的代價必然遠遠大過娃哈哈。
第三是在占領市場地域的策略上。
樂百氏把重點放在東北、華北、華東市場上，錯誤地放棄了占盡天時、地利、人和的廣東市場。娃哈哈在浙江市場的銷售額占到它的總銷售額的10％以上，而樂百氏在廣東市場上的銷售額隻夠娃哈哈在本省市場這個比例的零頭。
第四是在開發新產品上。
最為懊悔的是錯失了新產品占領市場的良機。娃哈哈在1998年推出了非常可樂，現在娃哈哈的非常可樂已經成為企業的支柱產品，成為企業的主要利潤貢獻來源。而在當時，樂百氏也準備上碳酸飲料項目，甚至連產品的名字都已經想好了，叫“今日可樂”，但很可惜，最後樂百氏放棄了它，而選擇了茶飲料。令人遺憾的是，樂百氏的茶飲料並沒有如期一炮打響，其主要原因：一是選擇的時機太超前。那時候茶飲料在中國市場還處於啟蒙階段，必須花大力氣去推廣，結果是事倍功半。二是企業構架的製約。當時樂百氏的果奶和水在市場上供不應求，我們是在這個基礎上推出茶飲料的。
我們一直認為，倒閉或者走下坡路的企業，除了管理糟糕和多元化影響之外，還有一個關鍵因素：很多企業靠一個產品起家，就再沒有辦法推出新的產品，比如三株、巨人、太陽神等。所以，樂百氏把果奶做到全國第一以後，就逐步開發後麵的階梯產品，水、茶、果凍等一個個產品先後冒出來。這種做法本身沒有錯，問題是沒有把這些產品分開來做，而是所有的人都圍繞這些產品展開工作，這樣大家就都不想花力氣去推銷新產品，因為集團每年都有銷售額增長指標，這個指標靠推銷老產品就可以完成，而靠推銷新產品則不一定能完成。比如，給一個分公司下達1000萬元的銷售任務，他們隻要把心思稍微放在水或者果奶上麵，就可以輕鬆完成，而如果把精力放在茶飲料上麵，取得的銷售額可能隻有300萬元。
因為怕沒有退路，誰也沒有把力氣花在新產品上麵。三是規章製度的缺陷。過去的製度不嚴密，很多時候分不清各自的責任，也有很多製度形同虛設，執行力度不夠也很嚴重，沒有充分調動全體員工的積極性和創造性。
（何伯權）