第2章 成長簡史：紛擾中的崛起 (2)

就在這一時期，這對“雙子星座”開始在市場上發生衝突和碰撞，盡管這些角鬥在今天看來似乎十分幼稚和初級，卻是中國現代企業成長史上第一次市場意義的競爭。雙方的企業經理人都向我們回憶過當時的一些情節。比如，一家企業的營銷人員到某城市開拓市場，在召開客戶會議的當天，他們突然發現當日報紙的所有廣告版麵都被另一家企業包走了，而無意中它又會發現召開客戶會的賓館的服務員竟可能是對手派出的暗訪人員；再比如，一家企業的廣告在A城市突然被宣布為未經審批的“非法廣告”，而很快，另一家企業的產品則在B城市被“查出”含有不利兒童的激素。

這樣富有戲劇性的、針尖對麥芒似的大小事件在那些年此起彼伏地發生著，勾勒出一個草莽時代所有的機智、莽撞和刺激。在這樣的對壘中，太陽神和娃哈哈終於超越群雄，成就為兩隻傲視同類的全國性品牌，同時期的其他競爭對手盡管在某些區域市場仍然苟且生存著，可是在全國市場上已逐漸喪失與太陽神和娃哈哈對抗的能力。至此，中國保健品市場被徹底激活，巨人、飛龍、三株等相繼登場。然而，也是在這一縱橫四海的鏖戰中，生性沉穩的宗慶後隱隱發現了產業的危機。許多年後，他告訴我們，在當時，娃哈哈很少主動挑起事端，可總是被卷入到角鬥的旋渦中，保健品產業的超額利潤已經使所有參與其中的人變得浮躁，很難保持平和的心態，很難維持遊戲規則的正常運行，競爭開始變質。正是這種不祥的預感，導致日後宗慶後痛下決心退出保健品市場。當然這是後話。

1989年到1993年，是太陽神和娃哈哈的黃金歲月。這期間，它們的銷售額每年均保持了翻番增長的超常速度，在華南、華東均被視為奇跡型企業。而地處華南的太陽神更是領風氣之先，啟動了中國第一個CI形象運動。

CI的全稱是“企業形象識別係統”，包括視覺識別係統、企業經營管理理念係統和員工行為識別係統，是現代企業的一種經營管理方法。它起源於20世紀50年代的美國，20世紀80年代初由日本的廣告專家進行了提升和規範，並風靡全球企業界。懷漢新在接觸到這一新概念後，便憑直覺意識到它的價值。很快，一個全新的太陽神CI識別係統設計完成了。這個富有現代氣息的形象甫一誕生，便如鶴立雞群般地從眾多平庸而簡陋的國產品牌中脫穎而出。

在一些廣告人的協作配合下，太陽神的CI係統導入工程激起了一輪前所未見的新聞衝擊波。

太陽神以一種前衛、先鋒的姿態遠遠地領跑在所有中國企業的前麵，迅速成為新興企業的榜樣。這一形象也造成了足夠的廣告效應，大力地推動了企業的市場營銷。1993年，太陽神的銷售收入達到創紀錄的13億元。1994年7月，美國世界杯足球賽期間，太陽神在中央電視台的直播節目中播出了一條長達45秒、名為“睡獅驚醒”的形象廣告：黃河千年冰破，長城萬裏鼓鳴，雄師覺醒，仰天長嘯。“隻要努力，夢想總能成真——當太陽升起的時候，我們的愛天長地久”，宣言體一般的廣告詞和精致壯美的畫麵，構成了一股撼人心魄的激情衝擊力。太陽神第一次把理想主義的光芒照射到了平庸的商業廣告之中，至今猶令人回味無窮。

CI策劃及形象廣告的巨大成功，使太陽神暢飲了品牌營銷的甘露，然而也帶來了始料未及的後遺症。太陽神公司從此自懷漢新以下均成為了“品牌至上論”的迷信者，以為僅憑形象的包裝和廣告的轟炸便可以達到營銷的目標，並視之為“營銷的最高境界”。那時，曾有太陽神的高層人員半開玩笑半當真地宣稱，“即便是一塊石頭，用太陽神的品牌一包裝，也準保會賣瘋”。

跟太陽神華麗的廣告形象及對品牌的癡迷相比，娃哈哈在這期間則樸實得多。

而在廣告的媒體組合上，娃哈哈似乎比大手大腳的太陽神更為講究。宗慶後十分注重媒體的選擇和配置，往往電視廣告是傳播品牌的，在初入一個市場時采取密集轟炸的策略，早期甚至采取過包斷一家電視台一周所有黃金時段廣告的極端做法；而在市場已經啟動之後，則維持一定的頻率，保持品牌的曝光率。報紙廣告則以功能和促銷廣告為主，在初入市場時投放高密度、大篇幅的實證、形象廣告，到市場穩定後，便主要由節慶旺季的促銷SP廣告構成。這樣的廣告配置，緊緊圍繞營銷的主旋律，做到強度夠大而投入有限的效益目標。

20世紀90年代後期，廣東太陽神股價一路下瀉，風光不再在一片讚歎和掌聲中，太陽神顯現了短暫的輝煌。但1993年之後，因連續出現發展戰略和營銷策略上的重大失誤，“雙子星座”之一的太陽神終而成為過眼雲煙。

3.遠離狂暴重建信用

是什麽因素能夠保證企業獲得持續性的盈利？

這似乎是一個仁者見仁、智者見智的命題。從熊彼特之後，絕大多數的管理學家都會把“創新”視為答案。而邁克爾·波特在《競爭戰略》中則提供了一個新的視角。他寫道：決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。

波特認為：競爭戰略一定是源於對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解，而這一規律體現在五個作用力方麵——新的競爭對手入侵，替代品的威脅，客戶的侃價能力，供應商的侃價能力，以及現存競爭對手之間的競爭。這五種競爭作用力綜合起來決定某產業中的企業獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。因此，產業的盈利能力並非取決於產品的外觀或其技術含量的高低，而是取決於產業結構。產業結構的相對穩定和健康發展，將使得這個產業中的所有人受益。反之，則人人無利可圖。

1992年前後，當宗慶後站在一個新的發展機遇麵前的時候，他突然發現，那個讓他邁上了事業第一個台階的保健品產業似乎正在衍變成一個秩序紊亂的“壞”產業。

娃哈哈和太陽神的走紅，徹底地激活了中國的保健品市場，先是薑偉的飛龍集團以延生護寶液崛起於東北，繼而有史玉柱的巨人公司憑腦黃金火爆於深圳。在1992年到1994年期間，全國保健品生產企業增至3000餘家，4年平添30倍，品種多達2.8萬種，年銷售額高達驚人的300億元，增長12倍。保健品產業成為全國發展最快、最引人矚目的“黃金之地”。有限的生產設備投入、寬鬆的審批手續、無序的市場秩序，加上令人咋舌的超額利潤，使這個產業出現了喪失理智的狂熱景象。“隻要敢砸廣告，隻要敢說大話，就是一塊石頭包起來也能賣瘋掉。”這幾乎成了保健品市場惟一的生存法則。激情在揮霍著理性，速度在醞釀著死亡，身處其間的宗慶後已經聽到了大廈將傾前的咿呀聲。

1991年，隨著生產規模的擴大，場地的局促和熟練工人的稀缺成為製約娃哈哈發展的瓶頸。

這年下半年，宗慶後果斷地兼並了當地的一家國有老廠——杭州罐頭食品廠。生產場地和員工的瓶頸被突破，宗慶後隨即麵臨了一個重大抉擇：娃哈哈往何處去？是繼續在保健品行業高歌猛進，還是另辟一片新的疆域？當時，營養液的市場空間似乎仍然在持續膨脹，娃哈哈的年銷售額僅僅為太陽神的三分之一，即便與這位老對手攜手同進，也仍是大有可為。然而，宗慶後卻出乎所有人的意料，決定逐漸淡出保健品領域，轉而進軍兒童飲料產業。日後，我們曾詢問：當初做出如此重大且不無風險的決策，是否有什麽科學的調研或依據？宗慶後遲疑了很久，然後說，是直覺。

這是企業決策研究中最為神秘的部分。確乎有那麽一些企業家，他能夠在別人尚無意識的時候，便預感到了一個產業即將出現的戰略轉型點。這是經驗，是感覺，是任何MBA教育所無法給予的天賦。曾經帶領INTEL公司創造芯片奇跡的安德魯·格羅夫在回憶他的經理生涯時，頗有感觸地說：商業成功包括它自己毀滅的種子，你越成功，就有越多的人想要從你的鍋裏分一杯羹，直到在你身上再也榨不出什麽油水為止。所有的擔憂相對於我對戰略轉型點的感覺來說隻是小巫見大巫。也許我們一生才能遇到一次我們的商業賴以生存的基礎發生改變的情況，而這種情況往往不是用數據能夠計算出來的，它在科學與直覺的邊緣。

格羅夫還描述過這種“企業家預感”的兩個標誌：首先，你有一種似乎有些不大對勁的感覺——其實，“直覺”是企業家最重要的天賦之一——事情並不像它們原先那樣的發展，你會注意到消費者的態度有些變化，工作的進展越來越小，被忽視的領域產生了競爭，而且公司的市場銷售規律似乎有些詭異。其次，在對某件事情的預測上，你的看法與事情實際發展情況之間的差距越來越遠，公司內部出現了不和諧的聲音和思潮。格羅夫認為，當這些狀況出現在你的公司或你所從事的產業的時候，你就必須選擇變革了。這是十分頭痛而冒險的事，你並不知道哪種情況肯定是正確的，而且你不可能等到知道答案才開始行動。就好像格羅夫放棄存儲器而選擇微處理器一樣，你隻能冒險，有時候甚至是拚命一搏。這時候，你需要科學的管理和判斷，同時還需要非科學的直覺及超越凡人的堅定。

宗慶後選中的新產品是兒童果奶。當時，樂百氏等企業已經捷足先登，在這個市場上頗有斬獲，市場的認知期已經度過。宗慶後認為，這應該是切入的最佳時機。我們可以發現，娃哈哈慣以“市場後進者”的角色介入，兒童營養液如是，果奶如是，八寶粥、純淨水、非常可樂等均如是。這樣的策略需以強勢品牌和整體營銷為前提，而其優點則是可以省卻導入期的市場培育成本。

“甜甜的，酸酸的，有營養，味道好——媽媽我要喝，娃哈哈果奶。”這是宗慶後為果奶鎖定的廣告主打詞。強烈的味覺暗示，直觀的功能訴求，口語化的直白陳述，再一次顯露出這位營銷大師對中國消費者心態和趣味的準確把握。在果奶剛剛麵世之際，宗慶後為了營造市場氛圍，迅速啟動銷售，在杭州策劃了一次“果奶大贈送”的活動。活動期間，消費者憑一張當地日報的剪報單便可以領取一瓶果奶，這是一次當時國內僅見的大規模現場促銷活動，其轟動效應大大出乎主辦者的預料。杭州城幾乎為之瘋狂，舉辦活動的商場和廣場被擠得水泄不通，櫃台被衝倒，銷售人員被擠傷，最後不得不出動大量警力才讓活動得以勉強持續。

通過這一活動，宗慶後再次領教了市場潛能的巨大。“你幾乎不知道中國市場這口‘井’到底有多深。你隻要有一個好的產品，加上一套有效的營銷方法，你就會成為最受歡迎的人。”在接受聞訊從上海趕來的美聯社記者采訪時，他這樣感慨道。而那位美聯社記者在他寫的新聞稿的第一段則發出了另一個感慨：“今天，在社會主義的中國終於出現了琢磨消費者心理並懂得市場銷售的企業家。”

憑借娃哈哈在營養液開拓時所打下的營銷基礎，娃哈哈果奶旗開得勝，迅速地覆蓋了全國市場。然而，就在這時，一個令人擔憂的現象如幽靈一樣地浮出了水麵：隨著市場疆域的擴大和銷售額的巨幅增長，娃哈哈的營銷戰線也越拉越長，惟利是圖、漠視協議的經銷商層出不窮，當銷售形勢好時日日電傳催貨，到淡季降臨則袖手冷觀，營銷的壓力和風險全部集於廠家一身。尤其讓宗慶後頭痛的是，沉積在流通環節中的資金越來越多，表麵上看企業產銷兩旺，而實際的資金回籠則十分不理想，拖欠貨款如滾雪球一般，甚至還有某些商家賣了貨收了錢卻如在人間蒸發，再也找不到蹤影。

這幾乎是所有中國消費品製造商共同的困頓：隨著市場規模的擴大，營銷風險成倍增加，而其中最為致命的則是現金流的失控。

“你不發貨就沒生意做，企業完蛋；可做了生意收不到錢，企業更完蛋。”這樣的切膚之痛決非一人一時之痛。商業道德的淡薄及對遊戲規則的漠視，讓人對中國市場真的是又愛又恨。1993年前後，娃哈哈在流通環節被拖欠的貨款達1億元之巨，有一位經銷商欠娃哈哈多達200萬元，很多銷售員跑市場最重要的工作便是討錢清欠，連宗慶後有時候也不得不為此輾轉全國，費盡口舌。“當時我惟一的感覺是，我們必須重建市場的信用體係。這項工作遲早要做，今天不做明天做，遲做不如早做。別人的事我們管不了，娃哈哈則必須盡早完成。”宗慶後回憶說。

在1994年初的全國經銷商大會上，娃哈哈提出方案：從此開始，實行保證金製度，所有經銷娃哈哈商品的商戶必須按年度繳納一定的保證金，在經營過程中，進貨一次結算一次，娃哈哈則承諾給予更多的優惠政策，並提供高於銀行利率的利息。這在全國飲料食品行業是前無先例的舉措，當宗慶後一字一句地讀出這份方案的時候，台下的經銷商都瞪大了眼睛。

“娃哈哈憑什麽？”

宗慶後說，憑三項：一是娃哈哈的果奶好銷，大家有錢賺；二是保證金有利息，比存銀行好；三是生意長久，需要信用。