第6章 合夥人 (2)

打死不做“太平天國”

一個公司建立之初就要開始排座次，在我們創立公司時董事長的位置不是特別重要，法人代表、總經理比較重要，這兩個職務是大家關注的焦點。我們成立了董事會，最初董事長不是我，因為當時必須要有投資主管單位，讓一個公家人來做董事長。我是副董事長，但我給自己印名片寫的是執行董事長，強調我是幹活的，自己給自己定位了。當時大家一致認為功權當法人代表、總經理是比較合適的，沒有爭議。一個執行董事長，一個總經理，剩下是三個副總，排完之後大家的心理有了一點點的變化。潘石屹1992年初剛來時是總經理助理兼財務部經理，後來變成副總。6個人就湊齊了。

雖然都是副總，但權力是沒有辦法詳細規定的，所以形成“權力大鍋飯”和“感情大鍋飯”的局麵，所有事情都要6個人在場討論決定。這時情況變得比較微妙，最後誰說了算呢？名片、職務不同，但心理是平等的。後來功權說他是法人代表，要承擔責任，得他定，但如果大家不開心，以後可能就沒責任可負了，所以多數時候他會妥協。

我是執行董事長，那時沒有《公司法》供參考，不知道自己應該幹什麽，但我認定身先士卒一條，遇到爛事就上，沒錢趕緊找錢，不用揚鞭自奮蹄。

我們自己把自己當幹部用。因為群眾少，印完名片隻有兩三個群眾，一個是功權老婆，一個是王啟富的哥哥。創業之初4個月不發工資，吃飯大家都湊在一起吃，這樣的情況下隻能把自己人當幹部了。這段時間組織基礎是熱情，大家齊心協力幹勁最高。比如借第一筆錢時，投資人要來看項目，就是我們做的8棟別墅。我們平時沒有正經衣服，於是翻翻每個人口袋裏還有多少錢，現買襯衫和領帶。當時金利來領帶比較高級，我們忍痛割肉買了領帶送給投資人。最後，我騎著自行車去亞運村和他們簽了協議。1991年年底拿到了公司的第一筆大的借款——500萬，功權去東莞取回來時，我們興奮得都要跳起來了。

我想強調的是，組織進化階段的排座次沒有實際意義，隻是一個心理概念，賺取第一桶金靠的完全是集體決策，集體承擔責任，在組織中的角色是自然分工，但越往後越重要。

1992年上半年賺了第一筆錢後，我們把欠大家的工資都發了，把家屬也請出去了，開始吸收新人進來，生人一出現，就有了真正的上下級關係。此時出現了一個問題，上麵的人誰也製約不了誰，讓底下的人非常難做。由於上麵的座次排得很含糊，進化得不夠，最後公司形成了派係。這種派係形態和傳統江湖的派係很相似，組織效率極低，上麵通過下麵控製一些點，下麵通過上麵謀取自己的局部利益。所以在合夥人中間一直存在這樣的情況：股權變成第二位，控製權變成第一位。東北的項目，功權的影響力是最大的；西北的項目我說話的分量更重一些。

於是，組織被分割。因為排座次有名分與事實上的不同，不同位次卻有相同的權力，所以權力係統事實上沒有合法性基礎，在運行中又被分割成不同係統。資本構成權力合法性的基礎在於你真出錢，沒有出錢就沒有當董事長的權利。但我們一開始的股東層麵是虛擬的，主要靠人力資本出資，這就造成權力合法性基礎是個空殼。在這種組織中贏得權威，完全像中國曆史上任何一次農民起義，要靠勇於犧牲、高瞻遠矚、克己奉公，才能成為實際權威。無論最初合夥人有幾個，最後都會出現一個這樣的人，而這個人是靠時間、靠犧牲、靠不斷做正確的事情，帶領大家從一個勝利走向另一個勝利，最後奠定權力合法性基礎。結果這個權威早晚會變成神。

中國民營企業早期出現這種組織分化，是極其傳統的江湖組織建立的過程，沒有任何創新。

看《水滸傳》梁山英雄排座次。非契約性組織排座次有三個標準。第一，自然標準，年齡大的吃飯坐上座，長者為尊。如果合夥人中有一個人四十多歲，其餘都二十來歲，一般來說他可以當老大。第二，曾經的經曆會使大家形成對某人在組織當中的依賴和尊敬。比如，創業前有一個人是局長，其餘的是處長，一般局長當老大。這點在《水滸傳》中可以看得很清楚：林衝上山沒有朱貴早，排位卻很靠前，因為林衝起點高，在朝廷裏做過官。所以體製內的經曆在體製外仍然起作用，決定排座次的順序。第三，君權神授。這一點跟權謀有關。

《水滸傳》裏，天王晁蓋被史文恭射中，臨死之前說，誰抓到史文恭誰就是梁山泊主。盧俊義抓住了史文恭，按照遺囑肯定是他坐第一把交椅。結果，宋江假意不負晁蓋遺言要把主位讓與盧俊義，吳用以目示人，眾人皆表不服。後來，宋江玩了個“天意”，與盧俊義梵香對天祈禱後，各拈一鬮，分別帶領兵馬攻打東平府與東昌府，先破城的做梁山泊主。得勝回來後，吳用又如此這般安排一番。第二天喝酒的時候，有人報信說外麵突然塌了一大坑，有兩塊石頭，刨出來一看，上麵寫得清清楚楚，“天罡地煞一百單八將”，第一個就是宋公明。這是上天的安排呀，趕緊拜他當大哥吧。吳用真是聰明，埋兩塊石頭就改變了形勢。

人少的時候前兩個遊戲規則起作用，人多的時候第三個規則就啟動了，把上天的旨意當做改變規則的依據。民營企業在其發展初期是按中國傳統文化低水平運行的，組織發育得非常不成熟。後來舞台大了，資源多了，越往後排座次的事兒就越發敏感。

1993年，我們完成產權的改革，海南農業高技術聯合開發投資總公司變成萬通集團公司，成立新董事會，這次我就是董事長、法人代表，當時總資產有一億多，也有負債。我們成立常務董事會，決策時一人一票，所有大事都得一致通過才能辦，每個合夥人都有否決權，最後也是沒法繼續，獎懲考核不能正常進行，造成組織效率低下、是非多樣性、苦樂不均，周邊的能人很惱火。

前麵的規則基礎是情感、倫理；要解決組織進化問題，變成實際出資以及創建利益基礎上的新規則，勢必麵臨著分裂。這時組織裂變是最正常的，但裂變有兩種可能性，高水平的做法是按程序、按法律進行重組；另一種是在低水平上的惡鬥與裂變，一人帶一撥人走，重複以前的故事，過幾年又掰一次。所以中國民營企業組織進化總完成不了，就是因為這樣的低水平循環。