第7章 失效的“傑出文化”(1)

20世紀90年代早期，一位著名的汽車行業分析師告訴我：“與美國汽車公司高層主管和首席執行官交談時，我感覺他們講得頭頭是道。我感到這些人對於自己部門的運作掌控自如，對所處行業擁有很深的理解。可是他們卻失敗了，這讓我無法理解。我采訪日本汽車公司首席執行官時，撇開語言問題不談，我能感到他們並非知識淵博，或是非常聰明，但是他們卻成功了！我不明白。”好吧，我當時也不“明白”，但現在我覺得自己明白了。

日本汽車公司最初打入美國市場時，它們年輕、充滿活力、規模小、效率高。而與此同時，底特律三巨頭都至少得有六七十歲的樣子。它們的經銷商已由第三代管理者管理，並且常常能從工廠中看出這一點。許多廠房在20世紀50年代是當時世界一流水平，在效率上是標杆，但自從那時起便不可避免地被更新和更好的工廠超越。日本汽車公司沒有任何曆史成本負擔—會給一家年過半百的企業帶來沉重負擔的養老金、醫保或其他固定成本。因國內市場封閉和日元疲軟而受益匪淺的日本汽車公司，很容易在美國南方各州建立無工會的工廠，雇用精挑細選的年輕健康的工人。沒有惱人的工作條例，沒有至少得操心30年的養老金，並且由於按照工人年齡來精心篩選，醫保成本也很低。它們在建新廠時還能得到某些誘人的稅收減免。

不必說，即便在設計和生產上達到了世界一流水平（顯然它們不是），受到曆史成本重壓的底特律三巨頭也不得不進行殘酷的競爭。此外，日本汽車公司在挑選經銷商的時候是一張白紙：隻需要在最佳地點找到最好的運營商，建立氣派的現代化店麵就可以了。

麵對這種局麵，通用汽車發起了一係列活動，來對抗進口車威脅這一認知和現實。其中一些舉措當時對於理性的頭腦來講難以理解，諸如創建土星（Saturn）—一家全新的汽車公司—通過與全美汽車工人聯合會建立更有建設性的新關係，打造一款新車。另一舉措是在眾多品牌中選中了別克，向中國市場發起大膽的進軍。通用汽車還與多個日本品牌建立了一係列聯盟，並且在收購捷豹失敗之後收購了瑞典品牌薩博（Saab）。我們將會看到，這些舉動有些考慮欠周，導致最終失敗。有些雖然成功了，但還不夠好。

如前所述，20世紀五六十年代標誌著通用汽車“產品至上者”的沒落和“職業管理層”的興起，後者通常擁有深厚的財務背景。正如一名通用汽車老員工所說：“有些多樣性是好的，但事實是，在20世紀十年代，工程人員很少有人能被提升到運營崗位。”並不是說通用汽車高層管理者不喜歡汽車，當時的情況更多的是一種“善意的忽略”。人們普遍認為，我們畢竟身處一個賺錢的行當，而汽車隻不過是一種快速的生錢方式：在前端投入一定量的錢，將其轉變為汽車，然後在另一端將其賣掉換取更多的金錢。公司關心的是“另外兩個端口”—成本最小化、收入最大化—卻假定顧客必然會對產品產生。打造合適產品的重任被下放到組織裏的基層員工身上，通常他們對於傑出的設計或出色的駕駛性能沒有任何概念。我認為沒有公司高層自上而下對於偉大產品的熱情專注，“低成本”能得到保證，但是“高收入”不會實現，這就是通用汽車多年來沒能取得成功的原因。

以凱迪拉克為例。即使它稱不上“世界標準”，無疑也是美國的標準：先進的技術和大膽的設計打造出鮮明的品牌特征。凱迪拉克是“權力”和“豪華”的代名詞，說某品牌是同類產品中的凱迪拉克並非言過其實。

20世紀80年代早期，通用汽車做出了一些有損品牌傳統的決定。見證過凱迪拉克輝煌過去的“產品至上者”對於凱迪拉克車及其主人懷有真摯的熱愛，絕不會走這樣一條道路。但是對善於分析的守財奴，或是那些關注產量的銷售經理來說，“形象”、“繼承”以及“傳統”這樣的抽象概念隻不過是由不尊重報表的“藝術頭腦”釋放的煙幕彈，用來為他們沒有全力以赴推動銷售打掩護。

導致自我毀滅的最古怪的舉動之一出現在20世紀十年代：出於某些莫名的原因，有人認定凱迪拉克需要大幅提升銷量，並成為全國第一豪華車品牌。在我看來，這一直都是白癡的想法：任何產品或服務怎能在令人“夢寐以求、獨有尊享”的同時，“在同類產品中最受歡迎”並“幾乎無處不在”？“最暢銷的獨有品牌”這一提法就好比“世界最高的侏儒”。這是個主張，但有什麽意義嗎？不管怎麽說，福特的林肯和凱迪拉克都卷入了一場爭奪“美國首選豪華車品牌”的殊死搏鬥之中，向租車公司大批量出售轎車，這些租車公司隨後打出廣告，宣稱：“林肯都市豪華車，每天僅需24.95美元！”向那些無意長期保有轎車，而將低裏程半新車批發賤賣的租車公司出售過多的轎車，自然會導致二手車市場上出現大批凱迪拉克和林肯車。供過於求，價格自然大幅下跌，兩大豪華車品牌於是喪失了一個關鍵的特征：良好的轉售價值，或者說低貶值特性。市麵上出現如此多低價的“幾乎全新”的凱迪拉克和林肯車，許多工薪家庭開始購買它們就不足為奇了。隨這股潮流而來的是專屬地位的喪失，那些更富有、受過更好教育的人群開始買別的品牌轎車：奔馳、寶馬、奧迪、捷豹—這些轎車更昂貴，當然品質更高，並且最重要的是，限量供應，讓人“獨有尊享”。

市場的低穀出現在20世紀90年代末，在當時凱迪拉克和林肯之間備受（底特律媒體）關注的年度銷售競賽中，這兩個品牌追逐有爭議的“美國首選豪華車品牌”（“世界最高的侏儒”）這一稱號，以凱迪拉克勝出而告終。林肯的人懷疑我們造假，作了一些調查後發現凱迪拉克虛報了銷售數據。凱迪拉克被迫公開道歉，並將桂冠交給林肯，後者不知道這對於豪華車品牌來說是死神之吻，欣然接受了這個稱號。

其他事情對於摧毀一度偉大的凱迪拉克品牌也起到了作用—例如，錯誤地配置“4–6–8”發動機，即在不同情況下，會有4個、6個或全部8個汽缸在工作。這本應是凱迪拉克獨有的設計，可以在情況允許的條件下節省燃油，並在需要時提供V8動力。悲哀的是，20世紀80年代的電子技術還不夠發達，不足以完成這項任務。不知出於哪些營銷方麵的考慮，匆匆推出的這款發動機一直沒能正常工作，給車主帶來了持續的困擾，並可怕地成了深夜喜劇電視節目的笑料。

通常來說，發動機似乎總會暴露出凱迪拉克最糟的一麵。一位總經理堅持讓凱迪拉克采用原來為奧茲莫比爾設計的V8柴油發動機。柴油發動機當時正流行，奔馳在部分車型上配備了這種發動機，它們更省油。但不幸的是，通用汽車的柴油發動機是從汽油發動機改造而來，此前全世界已經有不計其數的汽車公司花費了數十年時間才搞明白，汽油發動機的輕型低壓構造不適用於高壓負荷的柴油發動機。通用汽車不為這些企業的失敗所動，執意將大型汽油V8發動機改裝成柴油發動機，得到的結果與其他公司料想的完全一致：通用汽車柴油發動機的失敗付出了高昂的代價，經常僅運行很少的裏程，便要更換同樣存在缺陷的同係列V8柴油發動機。這給通用汽車帶來了聲譽上的損失，不僅給“世界標準”（目前已成為凱迪拉克車身不成比例的代名詞）帶來了另一場致命的打擊，還令美國公眾在20年內沒能享受到柴油發動機在燃油經濟性上的真正好處。

我應該提到凱迪拉克西馬龍（Cimarron）嗎？它也許是這個一度自豪的品牌的終極恥辱。通用汽車非常希望像寶馬推出2002款以及隨後的3係車那樣，打入正在成長壯大的小型豪華車市場，通用汽車想要一輛“小凱迪拉克”。（當時是20世紀70年代末，美國公眾，至少是受過更高教育的那部分公眾，不再盲目地將“更大”與“更好”畫等號。）想法不錯，但執行上不盡如人意。公司不僅沒有設計一款款式出眾的車型，並給其配備堪與進口車性能相媲美的合適的底盤與發動機，反而抄了“卑鄙的近路”，認為公眾不會注意到其中的區別。雪佛蘭騎士（Cavalier）采用凱迪拉克的格柵和標識，倉促地進行了“凱迪拉克化”。在內飾方麵，盡管更豪華，但對於真正的小型豪華車內飾而言，還是至少低了三個檔次。西馬龍也以慘敗而告終，成為深夜電視節目的笑柄，進一步貶損了凱迪拉克業已破敗的品牌聲譽。

西馬龍以及當時其他凱迪拉克車的問題，部分出自通用汽車乘用車所采用的前輪驅動設計（僅有的例外是雪佛蘭克爾維特、龐蒂亞克火鳥以及雪佛蘭科邁羅）。小型豪華車的主要競爭對手是德國的寶馬和奔馳品牌，它們采用的是後輪驅動。汽車雜誌和更在行的買家認為，不論好壞，在同類車中後輪驅動設計比前輪驅動更優異。

將通用汽車鎖定在“全部采用前輪驅動”套路中的不是別人，正是推出了時運不濟的土星品牌並力推幾乎全部采用自動化的羅傑·B·史密斯，他在1981年至1990年間擔任通用汽車總裁兼首席執行官。我隨後會講到這兩個善意造成的悲劇，但先來看一個小故事。在擔任福特歐洲公司總裁時，我在一家酒店大堂碰到了史密斯，我們都是去參加一場大型歐洲車展的。在一番友好交談之後，他問我福特歐洲的新款中型轎車塞拉（Sierra）是否真的會采用後輪驅動。我告訴他是的，我們非常滿意這一決定。這為我們節省了數億美元，而且得到了人們的支持，因為後輪驅動早已成為德國優質品牌的首選設計。

聽到這裏，羅傑·史密斯原本紅潤的麵龐變成了深紅色。他用一種隻能以尖利來描述的嗓音，憤怒地指出我犯下了滔天罪行。他說我跟通用汽車的傳統勢力一樣，但他不會買賬。通用汽車未來全都會采用前輪驅動。一切！沒有例外。好吧，也許克爾維特是個例外，但不包括除此之外的一切！他敦促我將福特塞拉的開發轉向與他設想的汽車未來的美好前景更相符的方向，直到我最終不得不提醒他，無論是我本人還是福特歐洲，都不必聽命於他。他放棄了，並這樣結束談話：“全世界都將采用前輪驅動。每一家公司！整個行業！你們將會孤立無援，塞拉將會慘敗！”好吧，可是全世界並沒都采用前輪驅動，並且塞拉在沒有采用前輪驅動的情況下，也實現了很高的銷量和市場份額，並在其十多年的卓越產品生命周期中獲得了高額利潤。但是羅傑的行為有著通用汽車典型的令人討厭的自命不凡：如果我們做一件事，就將做到底。我們知道什麽是最好的，無論其他人在做什麽。我在2001年重返通用汽車時，這一幕又反複出現。

這次遭遇也揭示了通用汽車的另一個企業文化問題：對更高權威的尊敬被誇大了，首席執行官及其他高層領導發出的每一個指令都被當作絕對正確的信條而全盤接受。我2001年重返通用汽車時，這一點依舊明顯；盲目遵從不明智的企業方向在當時已造成了幾乎無法計算的損失。

羅傑·史密斯也是土星品牌的發起者，土星本質上是一個掛在通用汽車名下的獨立汽車公司。它的成立意在打造“不同”。這意味著要簽署全美汽車工人聯合會特別協議，確保更高的工人參與度，並保證聯合會管理層的強勢管理。零售也不一樣，從通用汽車龐大的零售經銷商團隊中選拔的佼佼者將被授予大片轄區，以防它們自相殘殺。經過特殊培訓的經銷商必須保證遵守新品牌的指導方針，這些方針要求高度重視顧客，不得打折銷售，不得討價還價，不得通過不正當行為欺騙顧客。這是整個土星項目中最棒的地方，盡管推出了一些平庸車型，土星也曾一度擁有諸多快樂的車主，他們中有許多人圍繞車子打造了自己的生活方式。一年一度的“土星返鄉”活動在田納西州的斯普林希爾舉行，成為許多社交活動中的一個亮點。

汽車本身倒不那麽出色。在對“不同”（即便不是更好）的合理追求下，管理層決定采用所謂的航空架構來打造土星車，即將結構板材焊接成內殼，大體形成汽車輪廓，再在上麵固定複合板材。因此從本質上說，土星車是通過將非結構性的塑料外殼粘在金屬內殼上製成的。

理論上說，這種方法可以免除生鏽、停車時咣當作響和凹痕，並能更輕鬆、廉價地轉變風格—不用改動裏麵的內殼，隻需更換小型塑料板即可。但在實際中，塑料板太嬌氣了。與傳統的衝壓鋼板相比，它的生產時間更長，並會隨著溫度變化發生熱脹冷縮，從而要求在車門、發動機罩、車身周圍預留寬縫，以應付尺寸的變化。通用汽車努力推銷塑料板，在廣告中呈現了購物手推車碰到土星車門之後彈開，車門卻毫發無傷的畫麵。但是沒有足夠的顧客優先選擇“塑料”，而不是“鋼鐵”。第一款土星車的發動機也挺怪異—全鋁發動機，采用革命性的“消失模”工藝，直接鑄造成“接近最終形狀”。這樣得到的發動機……還好吧！與其他通用汽車的發動機相比，既不好，據稱也不壞，隻是不同而已。

這鑄成了打造土星車過程中的大錯：為了維護其神聖地位，通用汽車專門為其配備了工程、製造、法務等團隊。這一龐大的機構卻要通過僅僅銷售一款車來支撐：土星S1四門轎車。它像一款迷你奧茲莫比爾，既不醜也不美，性能和燃油經濟性平平。

起初銷售形勢喜人，但並非所有人都想要一輛小型車，因此土星顯然需要拓寬產品線，也許需要一款中型車，外加一款小型運動型多功能車。但是管理層任由土星這個品牌在原本相對大有前途的枝蔓上凋零，它申請更多開發新產品的研發預算，但遭到拒絕，得到的回應是：“瞧，你們不是想要自己的汽車公司和預算嗎？你們如願以償了。沒有錢，你們自己掙去！”其他部門，尤其是奧茲莫比爾、龐蒂亞克還有雪佛蘭，對於土星及其早期“寵兒”地位的憎惡，早就不是什麽秘密了。客觀地說，人們強烈地感覺到公司花在土星身上的50億美元，本來可以催生許多通用汽車現有汽車部門所急需的新產品項目。但是讓土星僅憑一輛車去“實現贏利”，有點兒像告訴你10歲的兒子，如果他不立即找到一份好工作並開始自己付房租，你就不再供養他一樣。