第18章 扳倒一頭800磅的大猩猩(3)

在對至少20款車的金屬片進行分析之後，我提出了大量的總結意見，一件奇特的事情發生了：一個身高馬大的人—至少有6英尺5英寸高、足有240磅重—就這麽矗立在我麵前。他把自己粗糙的老臉低下來湊近我，抓住我的西服翻領，把我拎了起來，我隻能踮著腳尖。（我身高6英尺2.5英寸，並不是侏儒，但這個家夥是另一個級別。）

在確保每一句話都會讓我和他的聽眾留下深刻印象之後，這位巨人說：“好吧，我已經聽夠了這一套垃圾意見。你現在就把我帶到你認為最好的車跟前，我們就來看看那輛車。”

我聳聳肩，將我那漂亮的西裝抖落回肩膀（我的對手身穿一件哈雷·戴維森皮夾克），我走向就金屬片而言最好的一款車。這是一輛現代索納塔（Sonata），2002經典款。

喬·斯皮爾曼（這就是那位令人生畏的巨人的大名）繼而讓我帶他繞著索納塔走了一遍。他的手指指向發動機罩的一個角落：“你想要那種尖銳的‘鳥喙’？”“是的。”下一個，車門：“你想要那種齊整的效果、間隙，並像那樣平行？”“是的。”“你希望鑄件之間像這裏一樣對齊？”“是的。”“你想要……”“是的，是的。”“好，我知道該死的樣子了，夥計們！”他說道，召喚他的手下。“看到這車了嗎？這就是我們金屬片的新標準。我希望你們都記住你們所看到的。把它量出來，拍個照。”

斯皮爾曼把身體轉向我說：“這是你想要的，你隻需要給我幾個月的時間，就將得到跟這一模一樣的車。”

我有點兒懷疑：這誠然是一個鼓舞人心的舉動，但我以前也曾見過類似的一幕。但是，這可是喬·斯皮爾曼，他是金屬加工部門的主管，這個部門負責金屬片。斯皮爾曼在通用汽車之外也廣為人知，因為他是真正能辦成事的生產主管。在我加入通用汽車之前，幾位了解通用汽車的人就曾告誡我：“記住喬·斯皮爾曼這個名字。如果你需要幹成什麽事，他就是你要找的人。”現在我們會把喬·斯皮爾曼放到一個不僅鼓勵卓越，而且期待卓越的文化中。

當然，超級愛國、騎哈雷摩托車、收集克爾維特的喬·斯皮爾曼信守了諾言，令現有車型的做工大為改觀；但現有研發中的車型將會按照世界級的完美標準進行工程設計，它們的金屬衝壓工具也會重新設計。

隨著時間的推移，令阿曆克斯·邁爾驚訝和高興的是，他的報告顯示，20輛隨機挑選的雪佛蘭邁銳寶比20輛本田雅閣的金屬片契合度的平均測量結果要好得多。我們的車如此接近完美，以至於邁爾不再造訪經銷商，轉而將注意力投向退休生活的其他方麵，想必同樣回報頗豐。

隨後的數年中，在斯皮爾曼退休前，我問他這一奇跡是如何以明顯的低成本實現的。他給出的答案又一次令人眼界大開：“這花不了多少錢。我們需要升級部分錘壓工具，以便令金屬片實現邊緣向外折疊的效果，這樣可以得到更加鋒利的折邊，但更多的工作僅僅是向總監和技工們解釋，這就是我們想要的效果。結果證明，他們知道怎樣去做。實際上他們還奇怪呢，為什麽之前我們從沒提出過這種精確度要求。他們熱情很高！”

於是，我又一次發現，這家公司的員工既有才又有想法，但從未被善加利用。有時候，媒體會問我通用汽車何時才能開始像日本公司那樣，生產出“體麵的”轎車。我經常慫恿他們去作一下阿曆克斯·邁爾的測試：“親自去經銷商那裏看看。找一輛雪佛蘭邁銳寶，然後沿街找到一家寶馬經銷商。將邁銳寶與寶馬車加以比較，仔細查看這兩輛車，然後告訴我哪輛車的組裝標準更高。”據我所知，沒人作過這一測試，很可能是因為這與人們通常認定通用汽車鍛造和組裝品質低下的“真相”相悖。

與此同時，在內飾部門，令人敬畏的安娜·阿森西奧正在與所有職能部門的“最佳做法”人員作鬥爭。“最佳做法”指那些數字化的固定做事方法，通常指定以最低成本和最少裝配線工時完成工作的方法和材料。這意味著將“雪佛蘭”或“春分”（Equinox）這樣的銘牌印在同一工件上，以節省定位時間（並避免拚寫錯誤），或采用“藏匿”的設計技巧（更節省的製造商喜歡這項技巧）。這種技巧避免把相鄰塑料工件明顯地分隔開，從而減少工件之間的縫隙。“藏匿”技巧要求在邊緣采用大半徑設計，多少有點兒像老款電視機的屏幕。這樣一來，如果鄰近麵板沒能完全對齊，顧客要想發現就難多了。這就好比在橢圓形的相框內鑲嵌照片，你很難看出照片放歪了！這又像設計一款指針粗大的手表，這樣有幾分鍾誤差也就看不出來。

“藏匿”隻不過是一種卑劣的技巧，用來減少對契合不良的投訴，通過對每樣東西進行非線性設計，導致顧客一時無法分清是否這就是設計原有的效果。不用說，其他許多汽車公司都摒棄了這一做法，設計出來的儀表麵板看起來就像由工藝精湛的細工木匠製作的一樣。我想要那種！

我們遇到了抵製：這會帶來更高的成本（對），會令組裝更加困難（如果轎車做工足夠精細就不成問題），顧客不會注意到這一差異（他們憎惡通用汽車的內飾，事出有因）。安娜和她的團隊進行了英勇的反擊，但一旦逾越了設計的舞台，新的儀表板將會被進行加工機具設計，並被指定用料。“這裏一定出了什麽差錯，”負責的工程師會說，“我們過去從沒有指定過這樣尖銳的轉角或半毫米的間隙。我會把這一切都改回原來的樣子！”就這樣，低光會改回到高光，精細的紋理（塑料零部件表麵有皮革一般的印跡）又會回到粗糙的質地，誤差會從“緊湊”重回舊標準。隨著安娜在整個體係中追蹤這些做法，采取“發現並消滅”的策略，她最終來到了供應商那裏。在這兒一切重新開始：“通用汽車以前從未這樣要求過，一定是哪裏搞錯了。我們還是把參數改回他們一直都接受的標準好了。”

在安娜的要求下，我們召集所有內飾零部件供應商開會，由我親自向他們發表講話，告訴他們我們想要的是什麽。如果有任何疑問，或是他們從我們自己的工程師那裏得到了任何“混亂的信息”，他們都應該直接聯係安娜，甚至我。

跟我一樣曾當過海軍飛行員、當時擔任工程部門副總裁的吉姆·奎恩（稍後會進一步介紹）是我的強大同盟，他任命了一位資深主管來負責內飾的感知品質。每一件事都必須經過他的審批，直到新標準徹底被大家理解和接受。

不斷受到圍攻但勇敢無畏的安娜·阿森西奧被許多人看成一個瘋癲的法國女人，她試圖顛覆通用汽車的文化，這種文化精心地將最差配合、最劣品質的材料牢牢地拚接在一起。

為了影響到所有真正開展工作的人，我們發起了星期五下午感知品質項目評審會議，對開發中的每款車就每一個環節進行分析，看是否存在傾斜的縫隙、笨重的把手和旋鈕，相鄰部件之間是否存在縫隙光澤過亮或過暗等，包括顧客能看到、感受到、聽到或摸到的任何細節。

主要的競爭車型，通常有奧迪、大眾或雷克薩斯，都會經常出現在會議現場。一連四五個年頭，我親自“教授”這些課程。這是使用副董事長時間的最佳方式嗎？大多數組織理論家很可能會說不是。當初，我根本找不到別人來做這件事。隨著企業文化的變遷，後來設計、內飾工程、采購以及生產部門的參與者都開始受到把通用汽車的內飾打造成業內令人嫉妒的佼佼者的願景的鼓舞，這種現象自行延續了下去。那時，我知道就內飾和外部精確性而言，這一文化已然確立。糟糕的執行根本不可能被體係再度審核通過。這些團隊變得非常專注於卓越，作為一名自豪的觀察者，我在後來的感知品質項目評審會議上不時地想：“哇！我甚至都沒有注意到這一點，我也懷疑許多顧客是否會注意到這一點！”但是我總是將這一念頭埋藏在心裏。

“感知品質”這一問題，在經曆了痛苦的數年之後，終於永遠地解決了。

與此同時，越戰老兵、F4H幻影戰鬥機飛行員，以及美國海軍陸戰隊軍官吉姆·奎恩，組建了團隊來清理數十年沉積下來的過時的“工程要求”，這是通用汽車在出現問題之後采取的措施。例如在20世紀二三十年代，汽車在阿拉斯加野外岩石上出現了爆胎的問題。解決方案：在通用汽車試車場新設立一個嚴苛的測試項目，使這一問題不可能再度發生。這被稱為“馬刺測試”，當時的轎車以常速駛過布滿4英寸鋼棘的路麵。輪胎和輪轂必須經受住這一嚴苛的考驗。好！為了達到這樣的性能，輪胎必須寬大柔韌，而鋼質或鋁製的輪轂較小，與如今大輪轂配以厚度銳減的輪胎的潮流恰恰相反。因此，我們買不到18英寸（或者19英寸）的輪圈。當我問起美國市場上經常銷售外觀炫酷的輪轂和輪胎組合的競爭對手時，卻被告知：“哦，連他們都沒通過測試！事實上，（德國一家聲望卓著的競爭對手）前懸架有故障！”於是，我們有了醜陋的車輪，就因為我們在70年前遇到的一個問題！

車輪相對車身側麵的位置也在困擾著我。當輪胎外立麵與車身齊平時，轎車看起來動力強勁並且穩當。許多競爭對手，尤其是奧迪和寶馬，一貫采用這種外觀。我們的車輪傾向於包裹在外殼下麵，距離擋泥板外邊緣有著較大的金屬片淨空。這使得車身無論從前麵還是後麵看起來都顯得過大、不穩，甚至不安全。

一個原因是為了在礫石路麵上行駛時對漆麵造成更少的傷害。這在20世紀30年代可能會是個大問題。但現在可以輕易地通過對車身下半部分噴塗橡膠般的底漆來解決。這種被稱為防石子底漆的技術被廣泛采用，並且也不是什麽高科技。

第二個原因是淨空標準。我們必須測量輪胎和輪轂的尺寸和安裝位置，使裝配了最大尺寸的輪胎和輪轂的汽車在最大負載和最大懸掛行駛時（比如你高速駛過一個大坑，並朝某個方向猛打方向盤—一係列不大可能同時出現的狀況）—也能確保輪胎不會接觸到任何尖銳有害的金屬件。不錯。“但請告訴我寶馬和奧迪是如何做的？以及離我們更近的，克萊斯勒呢？”“哦，好吧，他們采用了一種不同的方法將前擋泥板安裝在輪罩上，因此就不存在不良接觸了。”“有什麽原因導致我們不能同樣采用這種方法嗎？”“沒有。”問題解決了。我們有了更大的輪轂和輪胎，並把它們向外挪移，極大地提升了轎車的視覺比例。

我最喜歡的例子是滑動煙灰缸。有一天，在比較與凱迪拉克CTS尺寸和價位相近的謳歌的內飾時，我摸了一下凱迪拉克的煙灰缸，它就從藏匿的地方像把槍一樣彈射出來。為了將其退回去，我必須使勁用食指和中指去推它。但是在謳歌車內，輕觸托架的正麵就可以令其安靜地緩緩滑出並打開，再次觸碰可以輕柔、毫不費力地將其安靜地退回原位。一位資深內飾工程師看著我作了這一比較。“你看到不同了嗎？”我問他。“當然，鮑勃，這對我來說是個自豪的時刻！”在說什麽？！“自豪？”我喊了出來，“為了我們的煙灰缸幾乎沒法用這個事實而自豪？”“不，但我們的煙灰缸是市麵上僅有的符合通用汽車第33909664789號（我捏造了這個號碼）標準的。沒有哪家競爭對手，任何一家，甚至奔馳，能達到這個標準！”

這一標準（你會很難相信）規定通用汽車內飾中任何可活動的開口，都必須在零下40華氏度的氣溫下，過夜之後還完全能用。（或以攝氏度計算—就此而言—在零下40度時也一樣。）

這就是其中的邏輯：清晨5點半，零下40度的北達科他州，一個人走向他的轎車。車門，有希望的話，沒有被凍得打不開。謝天謝地，發動機還能打火，讓我們假定電池相當新而且狀況良好。隨著車子咳嗽般地發動起來，司機在瑟瑟發抖，等待除霜器清潔擋風玻璃的時候，他決定來根香煙。當滑動煙灰缸無法滑動的時候，請想象他的驚訝與震撼，以及對這輛車的無比憎惡！再一次地，我們針對極端情況進行的工程設計，是一種有可能會發生，也許每5年一次的現象，而真正疏遠的卻是成千上萬平時生活在氣候更為平常的地區的顧客。人們認為通用汽車缺少“專業技能”情有可原！但是，悲哀的是，我們確實知道訣竅，我們隻是想令有些東西變得“更好”。

有數百種，也許數千種這種不可侵犯的“做”和“不做”的教條，紮根在工程設計文化中，而奎恩隊長的特別團隊，天天在早上6點開會，係統地根除90%的方案。（其餘的，我認為，很可能合乎情理，不知什麽原因。）設計部門喜歡稱為“淩遲處死”的這一事實，起初之所以存在，正是因為隻關注內部需求、致力於實現自己目標的文化，而將顧客拋到了腦後（除了北達科他州新萊比錫市的抽煙者）。