第15章 “這是我們的頭等大事”(4)

抓住了所有人想象力的設計，出自通用汽車加州高級工作室的年輕設計師弗朗茨·馮·霍爾茨豪森之手。設計草圖緊湊，充滿陽剛之氣，釋放出壓抑已久的能量。（這款車在底特律車展上廣受讚譽，歐洲記者問我設計師是誰。我說出他的名字後，那位德國記者說，“啊，難怪”，仿佛在說，“我們知道了！這麽好的設計不可能出自美國”。當聽我指出弗朗茨是土生土長的第三代美國人時，他們都垂頭喪氣了。相信我吧，沙文主義者和地方主義者在汽車媒體中大有人在。）

我們開始著手把設計草圖變成全尺寸黏土模型，這時我才覺察到蟄伏在產品研發部門靜謐大廳中的第一股創造力，以及追求成功、贏得競賽、成就最佳的動力。由多年的困擾和壓抑所積聚的能量即刻爆發，並帶來一係列新產品，它們將憑借其靚麗的設計、精湛的工藝以及優異的駕駛性能，令公眾和專家眼前一亮。

驚喜來自馬克·裏約斯率領的高級概念小組（advanceconceptsgroup）。在筆者寫作本書時，他擔任通用汽車北美地區總裁。馬克為至點車的理念所著迷，決定與其進行無發動機的設計研究，不如將這款小巧的雙座車變成全功能可行駛的真車。此時距2002年1月的底特律車展僅有4個月了，這是個幾乎不可能完成的任務。但事實上，我們造出了這款概念車，它有著真正的衝壓鋼車身、功能齊備的內飾，以及後輪驅動的V4動力總成係統，而這當時並不在通用汽車的產品清單之內，所有這一切都驚人地展示了公司內部對媒體和分析師繼續加以否定的能力。能夠親自在底特律車展上為這款車揭幕實在是令人興奮，它當選了“最佳概念車”。這款車讓外界和我都意識到：偉大的時刻指日可待。媒體恰如其分地給予了高度的稱讚。

但思想觀念和關注焦點的轉變無法一蹴而就，也不會被單個車型改變，無論它釋放出了多麽強烈的變革信號。早期的阻礙來自商務車部門的XUV，我最初建議封殺的一個車型提案。那是一隻怪獸，采用了通用汽車中型運動型多功能車（開拓者和使節）的底盤，軸距更長，是通用汽車規章法令下的不幸產物，因為公司要求所有未來產品的40%都將“富於創新”，打造全新的車型，而不是某種別人早已成功發布的車型的通用汽車版本。雖然想法和願望值得稱道，但給每件事都設置量化指標的通用汽車有害哲學帶來了麻煩。通用汽車沒有打造一個催生創造力的通暢體係，而是采取了努力迎合“40%的原則”、高度依賴分析的僵化體係。最終，一些真正不幸的項目耗費了我們的資源，因為它們協助實現了這個目標。

XUV，簡而言之，就是個怪胎。它有著運動型多功能車的總體外觀，卻采用了可移動的中心分隔，可以垂直放置在前排座椅後方。在拆除後部兩排座椅之後，它占據了行李箱地板，與中型皮卡沒什麽不同。但車頂怎麽辦？那是個“大創意”，像20世紀60年代複古版斯蒂貝克（Studebaker）旅行車一樣：在通常的車頂上方有一個大匣子（令這款車高得出奇，並且看起來很愚蠢），裝有彼此相連的許多板條，與老式卷蓋式書桌的前端別無二致。隻消按一個按鈕，後三分之二的車頂就會滑開，使車主能豎著運送樹木以及祖父鍾愛的大鍾。

直覺告訴我，“這玩意兒一定沒有銷路”，於是我建議取消這個項目。這時，整車生產線主管發動了他的分析機器，邀請我參加由一名才智驕人的年輕女性主持的會議。在一個小時沒完沒了的幻燈演示中，她給我出示了難以抗拒的數據，證實這款車—獨一無二的XUV—有望至少年產9萬台以上，也許甚至是11萬台！這將帶來非常高的利潤！並且這9萬台車正是“填充”第二座組裝廠所需的，這座工廠，如果我堅持取消項目的話，將會嚴重地開工不足。未被消化的固定成本將不得不分攤到現有的中型雪佛蘭和商務運動型多功能車身上，從而損害它們的財務業績。

雖然仍心存疑慮，我在“好奇地”麵對通用汽車強大的分析能力時，徹底被唬住了。畢竟麵對員工的才華和過硬的數據，以及對於車主描述和用戶細分的調查，我作為在智力上無法與集體智慧相抗衡的個人，又怎能推翻呢？我說：“那麽，好吧，把它保留在項目中。”

兩年後，在經曆了與傳感器可靠性、潤滑、耐用性、滲水、重新設計以及成本超標等問題沒完沒了的白刃戰之後，通用汽車自豪地向那些對其用途徹底摸不著頭腦的消費者推出了這款XUV。這款車造型醜陋、造價昂貴。銷量苦苦掙紮，在生產了13000台並強行推向不情願的市場之後，生產被叫停，損失被注銷。這對我是個慘痛的教訓，但是它教會我對產量規劃團隊中大批成績優異的工商管理碩士所得出的結論采取徹頭徹尾的鄙視態度。

於是，我在最初幾周麵臨的局麵是這樣的：

被奪權的設計團隊無法確定美學方向，因為他們對最終設計沒有控製權。

營銷（品牌管理）部門的意見也許適合軟飲料或化妝品企業，但與汽車毫不相關。

規劃團隊癡迷於需求細分，認為車輛滿足某些可識別的消費者需求。（像我經常指出的那樣，一台用了兩年的二手車可以輕鬆地滿足大多數顧客僅有的真正用車需求，其他一切都是“”。）這些不同的細分都有高深但聽起來非常重要的名稱，比如“宏觀34”。

數十年來，工程團隊建立了多得令人窒息的標準：車輪與擋泥板保持什麽距離，擋風玻璃應怎樣側斜，以便看到上方的交通信號燈，煙灰缸應如何開合。這些標準全部出於好心，卻都壓抑了打造靚車的設計自由。（在我來之前，通用汽車采購了一台克萊斯勒300M，成功的“LH”係列車中最炫目的一款。在款式大廳的中央，高層管理者問我通用汽車為何無法設計出如此優美的汽車。設計部門則展示了300M上的90多張即時貼，指出克萊斯勒違反通用汽車標準的地方。）

整車生產線主管體係雖然秩序井然並且可以預測，但它癡迷於實現成本、重量、組裝工時、零部件再利用率，尤其是工期要求等內部目標。“市場成功”和“同級最好的新車”這兩個目標，是負責全尺寸卡車和運動型多功能車的整車生產線主管和近乎瘋狂的負責克爾維特的整車生產線主管才會追求的目標。而其他整車生產線主管的例行做法是摒棄市場調研團隊提供的有價值的情報。

對於執行不力的普遍容忍。通用汽車車身間隙（相鄰車身麵板之間的空當）大且不均勻，內飾難看，塑料零部件外觀廉價、有粗糙的顆粒感，按鈕和控製裝置無論外觀還是發出的聲音都像塑料玩具，漆麵缺少光澤。無怪乎在商旅途中租用過通用汽車的進口車車主，經常會發現自己下定了決心，絕不會再考慮通用汽車。全尺寸卡車和運動型多功能車的情況要好得多，有不少高端德國車車主擁有太浩（Tahoe）或育空（Yukon）全尺寸運動型多功能車。

高管團隊，至少是美國的高管團隊，看似對這些問題充耳不聞。“我們有聰明的員工、精心遴選的工程師、技能全麵的規劃者，向來擁有偉大的設計師……我們製定預算、量化指標，又會出什麽問題呢？”

通用汽車內部的產品研發機構和製造團隊有著許多區域重疊現象。這導致公司在各個主要地區市場上不必要地推出了大體相似的重複產品。盡管在發動機和變速器等方麵進行了共享，但在刹車、懸掛、空調、座椅、車身架構等方麵幾乎沒有任何共享，這一切都要進行工程投資，並且可以輕鬆地在全球統一設計上進行本土化改進。即便測試方法和協議也在地區之間存在差異。我意識到，通用汽車並不是世界上最大的汽車公司，而是一家匯集了四家半獨立運營的區域汽車公司的銷售數據和財務結果的控股企業。

所以，擺在我麵前的是一項艱巨的任務，完成它需要遠遠超出我最初3年的合同期限。沒有進行太多的分析或是擬定待辦事項名單，我基本上一次性地將它們全都解決了。幸運的是，我不久就得到了越來越多人的積極幫助，他們從我的決心和優先事項的安排中，看到了掙脫平庸桎梏、獲得自由的希望。