第10章 失效的“傑出文化”(4)

然後，我們痛苦地結束了與日本生產商的聯盟試驗。一個例外是“新聯合汽車製造公司”，它誕生於1984年，位於美國加州弗裏蒙特，是一家與豐田合資的企業，當時由羅傑·史密斯領導。新聯合汽車製造公司是通用汽車對當時技高一籌的日本製造業文化的首次真正試水。通用汽車最棒且最聰明的員工被招募去新聯合汽車製造公司輪崗工作，寄望於精益生產和工人參與的經驗會在通用汽車的製造部門迅速廣泛傳播開來。他們做到了，但速度不快。新聯合汽車製造公司“使者”經常被當作異域文化的代表，像“讓我來告訴你，在新聯合汽車製造公司人們是怎樣做這件事的”這種話必定導致90%的人充耳不聞。

第一款合作車型是類似豐田花冠的雪佛蘭克隆車，名叫“普林斯”（Prizm）。花冠像以往一樣銷量好，而普林斯卻時運艱難：它與通用汽車的騎士（Cavalier）相仿，空間和性能大致相同。這裏我想說一點我觀察到的有趣現象，我在職業生涯的不同階段多次看到了這一點：新聯合汽車製造公司–花冠在《消費者報告》的車主自願評估中得到了慣常的理想評分。雪佛蘭普林斯的得分則要低得多。但是這兩款車的製造技術相同，擁有同樣的功能和技術參數，在同一家工廠的同一條生產線上，由同一批工人生產。“品質和可靠性”的差異從何而來？我觀察到同樣現象也出現在20世紀80年代末，當時克萊斯勒與三菱在伊利諾伊州的布盧明頓擁有與新聯合汽車製造公司類似的合資企業，人稱“鑽石之星”，當時為三菱和克萊斯勒生產小型運動跑車普利茅斯激光（Laser）、鷹之爪（Talon）以及三菱伊柯麗斯（Eclipse）。同樣的工程技術、同樣的零部件、同一家工廠、同一批工人，但在《消費者報告》和其他調研中，三菱產品的得分要高得多。這是怎麽回事呢？

我的理論是，由車主進行“自我匯報”的做法天生帶有偏見：日本車車主堅信自己購買的是更好的車，他們屬於“聰明的買家”。那為什麽擋風玻璃刮雨器會脫落？“哦，好吧，那隻不過是個小問題，有人沒擰緊螺栓。我不會通過揭發這種小事來給日本品牌的名聲抹黑。”本土車車主感受不到難以抗拒的維護品牌形象的義務，他們覺得沒必要證明自己購車的智慧，所以會擺出一切問題。這隻是個理論？當然。也許錯了？很有可能。但是在有人提出更好的理論之前，這個理論站得住腳。

通用汽車與豐田的關係非同尋常，像是互相崇拜。豐田景仰通用汽車的龐大規模和全球化觸角，而通用汽車最終意識到了競爭的威脅，希望竊取豐田那令人羨慕的品質記錄背後的秘密和生產技藝。雙方的管理團隊定期舉行會議，探討合作（例如氫燃料電池），但總是徒勞無獲。回想起來，我覺得豐田玩弄了我們。我們真的希望建立良好的關係，而豐田卻總是三緘其口，隻是不斷誇獎通用汽車是一家多麽好的企業，他們多麽崇拜我們，他們如何有著卑微的夢想，夢想成為一家大型汽車公司……不是像通用汽車這麽大，提醒一下—他們永遠不會那樣自以為是。但是你知道，就是大。與此同時，他們卻在實施無比宏偉的增長計劃，力圖成為世界“第一”，他們短時期內會做到這一點，但卻會給品質和他們無比光鮮的聲譽帶來嚴重的傷害。

新聯合汽車製造公司的關係最終催生出了兩代小型酷越車，龐蒂亞克Vibe和豐田Matrix，它們共享零部件，但款式不同。我希望豐田在他們的這款車身上賺了一點兒錢，我們可是賠了大本。你有沒有注意過“雙胞胎”中的哪一款在品質調研中得分更高，Matrix還是Vibe？

20世紀90年代末，不利條件除了政府諸多管製條例、非產品驅動的陳舊文化，以及難以合作的工會，還有向外國製造商傾斜的美國地緣政治與貿易政策，最後是日益持敵視態度的美國媒體，喜歡拿那些愚鈍的大塊頭開刀。這些因素導致了通用汽車的美國市場份額及利潤都在加速流失。更糟的是，這一利潤過去主要（有時超過100%）來自當時的全資金融公司通用汽車金融服務公司（GMAC）。所以一度曾有一個經常被提到的說法：“通用汽車是一家金融企業，隻不過同時還生產轎車和卡車。”該企業本質上的脆弱性眾所周知，傑克·史密斯和裏克·瓦格納決意要解決這些天大的問題。

在20世紀90年代中期的許多計劃中，有一個考慮欠周詳的計劃叫作“品牌管理”。讓我們回顧一下：每一家美國汽車公司都曾在某一個時間點上，在董事會層麵受到來自某家消費品企業首席執行官的影響（RJR–納貝斯克公司的保羅·斯蒂克特來到了克萊斯勒，菲利普·莫裏斯的喬·庫爾曼去了福特，與此同時，寶潔的約翰·斯梅爾來到了通用汽車）。這些經驗豐富的首席執行官的共同點在於擁有數十年關於洗滌劑和牙膏的經驗，認為“品牌管理”是運作多品牌企業唯一有效的方式。其基本形式是，讓一些年輕聰明的營銷人員負責佳潔士牙膏。如果她希望換個新口味或是包裝設計，她會詢問化學家或包裝設計師，讓他們匆匆趕製出一批，比方說1萬支牙膏，投放到像伊利諾伊州斯科基（Skokie）這種地方性市場進行測試。如果產品準備就緒，品牌主管要確保監督產品在當地試銷，並在當地投放合適的廣告。如果產品初期取得了成功，就可以在全國推出該產品。如果它失敗了……沒關係，試驗並不會花太多錢。

毫無疑問，品牌管理的方法在香皂、牙膏以及清潔用品行業行之有效，錯就錯在將其挪用到汽車領域。每一家消費品企業的前首席執行官都曾嚐試這樣做。錯誤在於：汽車公司的品牌主管無法作小批量測試。改換汽車包裝或工程設計需要花費數億美元，外加三年時間。不像佳潔士牙膏，聯邦政府不關心每一款轎車是否為測試產品。如果這些車沒通過測試，無論是否安全，它們都會在數年內像個孤兒一樣無人問津。

我在1990年提出了所有這些觀點，當時RJR–納貝斯克公司的首席執行官說服李·艾柯卡在克萊斯勒推行“品牌管理”。已故的傑裏·約克，後來成為了柯克·克科裏安的盟友，擁有幾近無懈可擊的商業直覺，繼承了道奇品牌。但這有什麽用呢？道奇早已擁有全線轎車和卡車，並且都賣得很好。但艾柯卡要求“品牌管理”拿出一些創立新品類的新品。傑裏沒有多少回旋的空間，必須做些什麽，但任何大動作都需要大量的工程開銷以及資金投入，但是沒人會批準。

最終的解決方案是，找一家外部車身製造商（這次是ASC，利用其墨西哥的廠房），打造一款道奇小型影子車（Shadow）的敞篷版。這個計劃並不令人開心：即便經過無數次修理，大雨傾盆時，這款車的內部仍然會積水，車輛發出的嘎吱作響聲需要把收音機音量調大才能將其掩蓋下去。無論是從財務上還是技術上來說，它都是一大失敗。傑裏的第二次“品牌創新”是市場忘記索要的：一款敞篷皮卡！這一次又動用了外部工廠，我們自豪地發布了世界首款也是僅有的一款可以折疊頂篷的皮卡！這款車失敗至極，幾乎沒有賣出過一輛。不久之後，克萊斯勒就放棄了“品牌管理”。

但是汽車公司很少會從彼此的失敗試驗中汲取教訓，總認為自己不會犯他人犯過的錯誤。

通用汽車非執行董事長約翰·斯梅爾強烈鼓勵推行品牌管理，但有所不同：比克萊斯勒更進一步的是，通用汽車要求每一個車型都成為一個“品牌”。這樣一來，與克萊斯勒（至少道奇公羊、吉普和克萊斯勒是真正的品牌）不同的是，雪佛蘭自己就是一個品牌集合：黑斑羚（Impala）、邁銳寶（Malibu）、騎士、科邁羅、巡洋艦、魯米娜（Lumina）以及大量的卡車品牌……所有這些都成了“品牌”。並且這一做法推廣到了通用汽車北美的所有車型！包括雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、奧茲莫比爾以及凱迪拉克在內，通用汽車總計擁有超過90個不同的“品牌”。每個品牌都設立一位品牌主管，各有一位品牌產品主管和品牌營銷主管向其匯報。但不同品類之間還需要進行協調，這樣一來，乘用車品牌主管們就要被一位雪佛蘭乘用車品牌主管管轄；同樣的現象也出現在通用汽車的其他部門和卡車身上。（它們沒法再被稱作“品牌”，即便它們以前就是品牌！）

斯梅爾發現要運行這一陷入困境的機構，理想的主管是羅恩·紮雷拉，他是被從醫療產品與眼鏡企業博士倫挖過來的。羅恩聰明、和藹可親，後來人們才發現他是謊稱自己擁有工商管理碩士學位。他讓一些年輕聰明的營銷人員擔任新的職位，並為每一款車係打造了個性化的廣告。他將廣告總預算切分成90多項獨立的預算，這導致每一款車係分到的預算非常之少，幾乎沒有任何“品牌”最終能達到消費者認知的下限。許多新人來自像啤酒和軟飲料這樣的複雜行業，大多數人對汽車業連最淺顯的認識都沒有。有些人來自紐約，很少駕車。行業出版物對品牌管理的炒作將信將疑，通用汽車疲於自我辯護。一位從前的消費品專家甚至揚言，“嬰兒濕巾和凱迪拉克”在營銷上其實並沒有不同，二者需要的技巧是一樣的。

在克萊斯勒擔任總裁的我，經常會被汽車記者追問對通用汽車的品牌管理有何看法。我隻能完全招供，就像我多年前譴責通用汽車備受推崇的新款複合材料車身微麵一樣（這種車擁有尖長的車頭，因而有了“粉塵刷”的外號）。我宣稱克萊斯勒根本無須擔心這些“厚塑料皮”，預言它將會慘敗。我說對了。於是當我對最近的計劃—這一汽車行業最新的“突破”—大加指責時，我可能在媒體那裏贏得了一定的信任。我又一次預測它將慘敗，並再次說對了。（在通用汽車大廈裏麵，人們可不會欣賞我的預測技巧。）

但事情要比我想象的更糟。每一位品牌主管，連同下屬的相應產品和營銷人員，隨後都不得不想想辦法。鑒於共享平台和傳動係統的行業現實，他們如何才能為自己的品牌推出一些神奇獨特的新產品呢？要把這一切理清頭緒，對於產品規劃部而言是幾乎不可能完成的任務，這個部門負責將營銷部門的需求轉變成可以執行的產品說明，用以指導設計師和工程師的工作。

為了建立一定的秩序和連貫性，我們最後針對每個“產品集合”（雪佛蘭、別克等）建立了一套要求“打鉤”的視覺要求表格，產品集合中的每一個“品牌”（騎士、邁銳寶等）都要符合這些共同的視覺要求。重點並不在於精巧的設計，而在於實現某種“品牌特征”。於是每款雪佛蘭在前部都會有一個巨大的、銀光閃閃的“斜條”。（在這一白癡設計的背後，是認為購買雪佛蘭卡車的顧客喜愛的汽車外形就有一個寬闊的銀色斜條。於是照此推理，如果我們令轎車看起來更像那些卡車，人們也會開始喜愛轎車了。這沒用。）

所有龐蒂亞克車都會擁有塑料車身包層，雖然看上去可能凹凸不平，外觀醜陋。龐蒂亞克的另一個“品牌特征”是頭枕，像一個內有填充物的長方形相框，裏麵塞滿了尼龍泡沫。所有雪佛蘭車，且隻有雪佛蘭車，擁有5輪輻車輪……通用汽車的其他任何產品都不用。我懷疑是否有人會告訴競爭對手，因為5輪輻合金車輪是相當普遍的配置。最殘酷的視覺設計留給了土星。品牌管理專家推測土星買家不是“汽車”一族，他們更看重溫和友好的優質服務。這些買家認可“後現代”標簽，因為他們隻關心轎車的運輸功能，而不是其外觀。據此通用汽車認定，適合土星的品牌特征將是……沒有特征！主導風格是徹頭徹尾的平庸無奇，這條信念可以用來詮釋一係列土星車，以及第一代Vue小型運動型多功能車，它們沒有前端識別特征，沒有格柵，僅有一種用於進氣的開口。既然“後現代”買家被認為不喜歡無用的裝飾，銀光閃閃的金屬構件也就不需要了，從而給人留下令人沮喪的整體廉價感，更像一個人穿著不合體的粗麻西服。

“品牌管理”導致人浮於事、官僚作風嚴重、沉迷於細節、鋪張浪費、不切實際，這一切注定隻會生產出差勁的汽車，因此我在重返通用汽車後要做的第一件事就是廢除它。

強製推行品牌管理，注定會導致通用汽車北美分部生產的轎車平庸無比，不會給任何人帶來好處。通用汽車歐洲與拉美的業務，因為沒有工商管理碩士帶給總部的那種官僚主義，總體情況要好得多。而北美卡車集團一心一意致力於打造比福特或道奇更好的皮卡（這一文化在其他兩家公司的“卡車狂人”中非常明顯），在很大程度上忽略了營銷，隻管向前走，生產出了一款款響當當的運動型多功能車和全尺寸皮卡。其成功和利潤，在經濟擴張和燃料成本低的年代，在很大程度上掩蓋了公司乘用車部門的災難性局麵。對卡車的過度關注是一件危險的事情。對經濟周期和燃油價格敏感的卡車市場，在2008年大量有競爭力的新款乘用車推出之前突然崩潰，最終讓通用汽車陷入了財務危機。

在20世紀和21世紀之交，通用汽車已成為一個冷笑話，因其傑出的卡車而廣受（那些在意的人的）讚賞，但是汽車公司的商譽更多的是由乘用車建立的。通用汽車雖然算不上糟透了，但也遠低於期望值，而且通用汽車總是不斷散播“等待明年風行”的消息。汽車雜誌在評論中對通用汽車很少說好話，而譴責外加少許讚美的主流媒體通常缺少區分好車和不那麽好的車型的專業知識。

在被戴姆勒收購之後，克萊斯勒仍然推出了一款拳頭產品：風格大膽的克萊斯勒300。這款車是一個本壘打，評論家認為可憐的通用汽車是唯一沒能領悟到真諦的企業。在這種虛假的憐憫之下（實則伴隨著譏諷），通用汽車自豪地發布了龐蒂亞克阿茲特克，這是一款基於微麵的車型，麵向美國的某個利基市場設計。由於這款車擁有從後部展開的大型頂篷，人們隻能以為這款車是為那些經常去露營或是居無定所的人設計的。這款車奇醜無比，擁有毫無特色的平坦車身麵板，前方輔以看似一低一高兩個格柵開口。我還記得自己第一次難以置信地盯著它看：我無法想象一群職業汽車設計師和主管會批準通過這款難看的酷越車。

阿茲特克成了笑柄，就像40年前福特命運多舛的埃德塞爾（Edsel）一樣。這是通用汽車無能的一個非常明顯的表現，也暗示著一家企業迷失了自己的方向。但就像我後來了解到的那樣，更糟的還在後頭，這種糟糕表現在通用汽車的設計與工程部門那裏發揮到了極致。阿茲特克會成為通用汽車聲譽上的低潮，而傑克·史密斯或裏克·瓦格納對真實情況了然於胸。