第6章 力爭主動、力避被動與全麵預算管理
)第一節1928年算無遺策連連大捷
這裏說的主動性，說的是軍隊沂動的自由權，是用以區別於被迫處於不自由狀態的。行動自由是軍隊的命脈，失了這種自由，軍隊就接近於被打敗或被消滅。
隱真示假，形無常形，虛虛實實，真真假假，聲東擊西是在實際指揮作戰中常用的方式，以此實現力爭主動、力避被動的戰爭指導原則。它的前提是在充分掌握敵情的基礎上，進行預見性計劃性的戰略布局。中央革命根據地紅軍的第三次反“圍剿”中，在根據地幾乎被敵全部占領的情況下，采用給敵錯覺和調動敵人的辦法，指揮我軍靈活快速穿插往返於敵軍間隙之中，在兩個半月中，六戰五捷，殲敵3萬，徹底粉碎了敵人的第三次“圍剿”。長征途中，紅軍佯攻貴陽調動滇軍；解放戰爭中的萊蕪戰役，隱蔽企圖，消滅李仙洲集團等，都體現了采取預見性的方針，從被動中爭取主動的高超戰爭指揮藝術。
認為要想達到“無戰則已，戰則必勝”的目的，必須對整個戰役進行精心計劃，謀而後定。1928年春，敵方進行了“圍剿”井岡山的更大規模部署。為了打破圍剿，親自主持討論反“圍剿”的方針和計劃，先後開了十多次會議，分析了敵情、反圍剿勝敗的兩種可能性，以及有利條件和不利條件等。權衡了主力就地退卻與向敵區進軍調動敵人以保持根據地兩種方案的利弊。提出了各種進軍路線及多種阻擊敵人的計劃。
由於料敵如神，算無遺策，在指揮下部隊先後取得了龍源口戰鬥、黃洋界保衛戰、大柏地戰鬥、於都戰鬥、長汀戰鬥等一個又一個的勝利。
從實戰中，他深刻體會到了《孫子·計篇》中的“未戰而廟算勝者，得算多也，未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎”的真正含義，更加重視計劃性在作戰指揮中的作用。直到把它上升到理論的高度，提醒人們的注意。
不僅告誡自己的下級要精心計劃作戰，不可貿然行動，而且自己身體力行，在他親自指揮的戰役中，對先打誰，後打誰，在哪裏打，怎麽樣調動敵人就範，一著不成下一著怎麽辦等等問題，都能策劃再三，做到腹有良謀，算無遺策，而後才按計劃一步一步地行動。
在初戰三原則的第二條原則中，就曾講過沒有好的全戰役計劃，絕不能有真正好的第一仗。1938年5月，他在《抗日遊擊戰爭的戰略問題》中，又專門講了計劃性問題。他說：“遊擊戰爭要取得勝利，是不能離開它的計劃性的。亂幹一場的想法，隻是玩弄遊擊戰爭，或者是遊擊戰爭的外行。”後來，在《論持久戰》中，又進一步論述了這個問題。他說：由於戰爭所特有的不確定性，實現計劃性於戰爭，較之實現計劃性於別的事業，是要困難得多的。然而，“凡事預則立，不預則廢”，沒有事先的計劃和準備，就不能取得戰爭的勝利。戰爭雖沒有絕對的確定性，但相對的確定性是有的。我方情況是比較確實的，敵方情況雖不確實，但總有先兆可尋，端倪可察的，有前後現象可供思索，這就為戰爭的計劃性提供了一定的客觀依據。特別是近代技術，諸如有線電、無線電、飛機等的發明，又使戰爭的計劃性增大了可能性。
)第二節不去理他，集中全力完成正太戰役
1947年春，華北的國民黨軍以重兵防守北平、天津、保定三角地區及鄰近的鐵路。在保定以南的正太路上，守備兵力比較薄弱，人民解放軍晉察冀軍區決定集中兵力，發起正太戰役，進一步削弱對方。4月9日，戰役開始，晉察冀軍區第2、第3、第4縱隊同時向石家莊外圍發起進攻，至12日，先後攻占正定、欒城和石家莊外圍據點90多個，造成要奪取石家莊的聲勢，國民黨軍第3軍退守石家莊市。駐保定的第53軍和正在大清河活動的第94軍各一部南援。
敵人的目的非常明確，那就是牽製我軍繼續西進，是回師援冀，還是繼續西進？及時電告前線：我們已取得主動權，如敵南援，我們不去理他，仍然集中全力完成正太戰役，使敵人完全陷入被動。我軍按照的“力爭主動，力避被動”的指示，於14日，軍區主力由正定繼續向西，連克井陘、娘子關，直趨山西東部重鎮陽泉，國民黨軍第33軍急忙由太原東調陽泉，加強守備。晉察冀軍區隻以一部包圍陽泉，主力沿正太路繼續向西，連克陽泉、盂縣等車站，切斷了陽泉和太原之間的交通。5月1日，陽泉守軍害怕被殲滅，以保安第5大隊在獅腦山掩護，第33軍的第46師和獨立第10總隊突圍西撤，行至賽魚、測石地區時，又被晉察冀軍區部隊包圍，大部被殲，保安第5大隊500多人在獅腦山投降。奇怪的是，這個大隊竟都是由日本軍人組成的。經調查，原來是閻錫山在抗戰勝利後收編的數千名日本軍隊的一部分，閻錫山認為日本軍隊戰鬥力強，便以優厚的條件，動員一些人留下來參與內戰，重新編組，給以番號。但這些在抗戰時期就深知八路軍厲害的日本人，不願意再一次當炮灰，所以投降了。戰役於5月4日結束，晉察冀軍區共殲滅國民黨軍3萬多人。
)第三節市場解讀
“力爭主動，力避被動”是解放戰爭中“正太戰役”取得勝利的主要戰略原則，如果我們被敵人所牽製，不繼續西進，正太戰役就不可能取得那麽大的戰果，甚至可能出現另外一種情況。在企業管理中，更容易受各種各樣因素的製約，發展中也會遇到客觀的、主觀的千奇百怪名目繁多的各種事件，影響企業管理製度正常推進和實施，以及企業所製定方針、政策的落實貫徹。如何麵對並采取“力爭主動，力避被動”的管理原則也就成為企業發展的關鍵。在企業管理中采取全麵預算管理是實現“力爭主動，力避被動”行之有效的方式。
“力爭主動、力避被動”的戰略決策思想，指導我軍在戰爭中取得一次又一次的勝利。對於一個現代企業的發展，無疑具有極其重要的指導意義。實際上企業管理是一個動態的發展過程，隨時需要應對市場等諸多方麵的變化，並做出調整決策。企業的戰略決策者在堅持原則的前提下，要善於觀察外界環境的各種變化情況，靈活地進行戰略管理調整，才能牢牢掌握主動權使企業良性快速發展。而要實現這種靈活的調整就必須導入全麵預算管理。
一、玉柴：好刀“善”用
玉柴股份是典型的離散製造業，核心產品是柴油發動機。玉柴股份的產品係列和種類較多，生產過程和銷售體係都比較複雜，對大客戶具有較高的依賴性，並存在大量的中、小規模客戶；成本計算過程複雜，成本管理與控製難度大。每一個業務環節都有其具體的特點，例如，從產品分類的角度，既可以按照發動機的功率大小分為輕機、中機、重機，也可以按照排放標準分為歐0到歐IV，還可以按照板塊分為乘用車、貨車、客車、工程機、農機、船電等六大板塊。不同的分類標準，體現了不同的管理思路與關注重點，隻有深入了解了企業內部的管理需求，才能把預算與企業的業務特點和管理需求有機結合起來。隻有對企業的特點準確把握了，才能對症下藥。
為了在企業內部深入貫徹實施全麵預算管理，玉柴股份邀請諾亞舟谘詢為其量身定製了全麵預算管理方案。通過對玉柴股份的全方位診斷，諾亞舟谘詢玉柴項目組和玉柴股份管理人員共同提出了全麵預算改善與實施的整體規劃，結合玉柴現狀，找準了解決預算管理問題的突破口，提出了“以戰略為指導，與業務相結合，各部門齊參與，預算部總合成”的全麵預算項目推進思路。
針對玉柴股份預算管理過程中存在的問題，項目組幫助玉柴股份從機構、目標、體係、製度、工具等各個方麵入手，建立了符合企業業務特點的“全麵預算管理方案”。
通過全麵預算管理平台，實現了企業中長期規劃與短期計劃有機結合，推進企業戰略目標管理；統籌規劃了企業生產、經營活動，促進資源優化配置，提高資源利用效率；加強了公司內部信息溝通，使各部門的目標和活動協調一致；引導員工行為取向，為企業績效評價提供支持；挖掘企業增收節支潛力，為企業實施目標管理樹立標杆；促使管理層紮實做好經營計劃、基礎管理工作，增強企業經營風險管理能力。
預算管理信息係統是“一把好刀”，它以建立預算數據庫為手段，對企業現有信息係統進行有效整合，實現信息共享或數據集成，全麵預算管理網絡遍布到玉柴股份的每個角落。這樣，玉柴的各個信息子係統或終端用戶不再是信息孤島，真正做到了全麵預算管理的“全員、全過程、全方位”。由此可見，好刀還需要善用，才能發揮出它的威力。
二、郭台銘：做企業的基本功
為了應對電腦價格降低，元器件供應商本身利潤就非常微薄，但還要繼續降低供應價的趨勢，2000年的一天晚上，富士康召開一次降低成本動員大會，宣布隻有降低成本，企業才可以生存的決定。
過去大家有這樣的概念“利潤=售價-成本”，在富士康經過認真思考、總結和重新排列組合，變成了“成本=售價-利潤”，為此，他們算了一筆賬。以此要證明降低成本是保持低價格競爭力的唯一出路。比如某一個產品售價2000元，成本是1800元時，利潤是200元；當售價不變，但是成本降低10%，變成1620元時，利潤就從200元變成了380元，增加了將近一倍。當成本進一步降低20%，變成1440元時，利潤就變成了560元，增加了近兩倍。如果反推回來，結果讓人大吃一驚：如果這一家公司預定要賺280萬元，用原來一開始的成本去做，他必須出貨2.8萬個產品；如果能省10%的成本，則隻要出貨約1.4萬個；如果能省20%的成本出貨，就隻要出貨1萬個。
節省成本不隻是出貨量少三分之二的問題，從公司整體戰略來看，賺相同的錢，要打開兩倍的市場，花下的人力物力都很可觀，所以最有效的方式還是成本控製。
郭台銘認為，天花板好比產品價格，地板好比生產成本，在層高固定的情況下，天花板越高、地板越薄，生產活動和發展空間就越大；天花板越低，地板越厚，空間就越小，直至無法活動，甚至被擠死。在市場售價急劇下降的現狀下，天花板已無可避免地在下降，地板也在增厚，如果不想坐以待斃，麵對天花板的墜降，唯一的出路就是盡量削薄地板的厚度，維持一個相對寬鬆的空間，並積極去尋求得以撐起天花板的支柱。而除了售價不斷降低之外，周圍的競爭對手也一直在四周擠壓。在這種情況之下，誰有辦法降低成本，誰才可能撐到最後。
因此，郭台銘總結說：“成本控製是企業的基本功。”
三、浙江移動：數據能言善辯
在全球經濟不景氣的情況下，通過實施全麵預算管理，浙江移動業務收入和淨利潤逐年上升，資金使用效率明顯提高，資產負債率呈明顯下降趨勢。更為關鍵的是，全麵預算管理培養了浙江移動員工的成本效益觀念，養成了工作中對經濟數據進行“平衡”思維的習慣，倡導了“用數據說話”的公司管理文化。全麵預算管理就好像一個秤的“準星”，平衡公司經營的重心，統攬全麵優質管理體係的全局，引導企業走向內涵式精細管理。
通過全麵預算管理係統建立了與企業實物流、資金流、信息流和人力資源流相統一的經營指標體係，推行了全麵預算管理，它全麵改變了企業成本效益的觀念與方式，使企業從“定性管理”轉向“定量管理”、從“事後核算”轉向“事前控製”，結合企業自己的優勢來規劃企業發展，根據成本費用結構比率調整企業內部成本費用控製體係，調整管理決策，從而量化經營發展的目標。
強化了環節過程控製。每年初，各部門都會根據全年的戰略目標，確定業務、服務、網絡等發展課題，同時依據發展課題及其關鍵措施，確定收入、成本等完整的預算指標，最終形成業務預算、資本投資預算、資金利潤預算、薪酬福利預算和管理費用預算，從而進一步優化了資源配置。設立多級預算控製體係，將各責任中心的一切收支納入預算，加大考核力度，合理控製各項成本費用開支；通過預算執行情況分析，對公司業績進行評價，並為公司下一階段的經營預測提供依據。在預算編製過程中，做到了四個“結合”：結合經濟發展環境、結合市場競爭形勢、結合公司經營戰略、結合統計分析數據；實現兩個“零”：管理費用零增長和非生產性投資零增長；一個“匹配”：市場營銷費用增長與輸入增長相匹配；一個“控製”：網絡費用支出的合理控製。
實現了“全麵全額全員”預算管理。按照總量控製、切塊安排、重點突出的原則，通過分析業務利潤變化率趨勢和客戶積分計劃的實施，適當調整營銷費用及相關財務指標的預算，保證合理的用戶保留成本和新增用戶的發展成本，把資源重點配置到有利於公司增加收入的項目上來，做到了原則性與靈活性的統一。
通過推行全麵預算管理，推動市場、網絡、投資、財務等管理流程的變革，浙江移動果斷地從經驗型管理的模式中跳出來，真正掌握了市場的主動權，避免了盲目的適應市場的變化和無序的管理狀態。在這種充分擁有主動性的管理中：用數字分析說話、靠數字分析決策成為現實。
四、大亞灣核電站：從“零”做起
大亞灣核電站采用了“零基預算”的管理方法。
零基預算，是指不考慮過去的預算項目和收支水平，以零為基點編製的預算。零基預算的基本特征是不受以往預算安排和預算執行情況的影響，一切預算收支都建立在成本效益分析的基礎上，根據需要和可能來編製預算。
這樣做的優點是成本中心每年在預算申報時都需對以往的工作進行進一步的檢查、討論，同時亦可有效消除、減少“今年存在或開支的費用支出在下一年度就一定存在”的成本費用開支習慣性心理，所有項目均需重新審視其開支的合理性。采用零基預算管理方法的難點是所有項目均需重新審視，工作量極大，而且效率低，時效性差，投入成本巨大。
為了避免上述問題，充分發揮公司預算計劃的作用，在設計公司預算運作模式的時候，采取“折中”模式，即對新的項目、重要的項目（5萬美元以上）全部采用“零基預算”管理，對其他項目采用滾動預算進行管理，同時采取年度預算編製、年中預算調整、預算變更等具體的工作方式來使預算與實際工作相匹配，真正達到通過工作計劃來編製預算，又通過預算來衡量指導工作計劃的作用。
按照預算管理的要求，製定了各種程序、製度，從各方麵對預算管理做出了明確規定。按照經濟業務不同，分別製定了《生產預算編製與執行程序》、《資本性預算編製與執行程序》、《材料采購預算編製與執行程序》等專門規定來執行具體的預算管理，同時還頒布了《成本中心運作管理規定》來規範成本中心的職責、權力。
核電站的預算管理遵循“工作計劃——預算編製——立項——承諾——支付——反饋——工作計劃”的管理循環，節約了盲目開支。
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認為：主動性、靈活性、計劃性，都是為了爭取主動，逼敵處於被動地位，以達保存自己、消滅敵人之目的。因此，他強調，“我們曆來不打無準備無把握之仗，也不打隻有準備但無把握之仗。”其基本含義是：一切作戰行動，必須事先有嚴密的計劃和盡可能充分的準備；從最困難的情況出發，多手準備。隻要我們在思想上和行動上有了這種準備，在戰爭中就能始終立於主動，擺脫被動。的成功經驗給我們的啟發在市場經濟的建設時期，就是對於企業的資源進行全麵預算管理，做到事前把握，一切在掌握中實施和進行，逐步實現預期目標。全麵預算管理起源於20世紀初，社會生產力水平的不斷飛躍發展、社會生產組織形式多樣化和日趨激烈的市場競爭，促使西方發達國家的企業為加強企業內部管理和控製，提高自身市場競爭能力和抵禦風險能力，實現企業經營戰略目標而建立起一種內部會計製度。這一製度經過幾十年的發展和演變，已發展成為一種現代企業管理模式。全麵預算管理即按照企業製定的發展戰略目標，層次分解、下達於企業內部各個經濟單位，以一係列的預算、控製、協調、考核為內容，建立的一套完整的、科學的數據處理係統，自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯係起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控製和管理，並對實現的業績進行考核與評價的內部控製會計管理係統，形成一個較為客觀科學的量化數字庫。