第3章 三大紀律八項注意與規章製度管理

)第一節紅軍初期違紀太多

人須提高紀津性，堅決執行命令，執行政策，執行三大紀津八項注意，軍民一致，軍政一致，官共一致，全軍一致，不允許任何破壞紀津的現象存在。

無數事實證明，軍紀嚴，就能打勝仗，攻必克，戰必勝，“打得贏，不變質”。推而廣之，政紀嚴，就能政令暢通，令行禁止，統一指揮，步調一致，確保國家政策得到貫徹執行；校紀嚴，能保證學校有良好學風，有利於多出人才，快出人才；企紀嚴，能保證企業各項規章製度的落實，有效提高企業的執行力，提升企業的綜合效益，推進企業健康快速發展。

1928年初，工農革命軍攻進遂川縣城，出現部隊將小商小販的貨物統統沒收，甚至連藥鋪裏賣藥的戥秤也拿走了的違紀現象。在遂川縣的草林圩，就有當地的老百姓向提意見“工農革命軍好是好，可是，他們借了我們的門板去睡覺，還回來的不是原來的那一塊，我家的門板是鬥榫的，害得我找門板找了幾天。還有啊，戰士們睡覺用過的稻草遍地都是，成了牛欄了。”1928年1月24日，在遂川縣李家坪，針對部隊暴露的問題嚴肅地向部隊提出了六個要注意的問題“一、上門板；二、捆鋪草；三、說話要和氣；四、買賣要公平；五、借東西要還；六、損壞東西要賠。”又特別說了一段類似繞口令的話來解釋“損壞老百姓的東西，一定要賠償。雖說打破了舊缸賠新缸，新缸不如舊缸光，但是賠了總比不賠好。”

1928年3月，率領工農革命軍第一團來到湖南桂東縣沙田圩。在此之前，紅軍打下了茶陵，但紀律很壞，繳的東西很多，公家沒有要，搶的搶掉了，丟的丟掉了，影響很不好。在上井岡山途中，親眼目睹了部隊無紀律的混亂情形。秋天，正是山裏紅薯成熟的季節，行軍路上，戰士們又饑又渴，看見路邊誘人的紅薯，毫不猶豫，連苗拔出，用袖子胡亂揩去泥巴，便塞到了嘴裏。當時並未說什麽，他看在眼裏記在心裏，同時，一路上苦思冥想。到了沙田圩，馬上集合部隊開會，在會上他指出：沒有紀律不成軍隊，沒有統一指揮就不能打勝仗。然後正式地、係統地向全體將士頒布了三項紀律六條注意，並嚴令執行。

當時的工農革命軍是一支疲憊之師。自從秋收起義失利以來，整整兩個月，部隊沒吃過一頓飽飯，沒睡過一個囫圇覺，如今聽說到井岡山能歇歇腳，大家都很高興。抓住大家的這個心理講了一段話。當年在場的老戰士陳士榘，後來在《三大紀律、六項注意的由來》一文中記載：說：“今天，我們就要上井岡山了，要在那裏建立根據地。大家一定要和山上的群眾搞好關係。要和王佐的部隊搞好關係，做好群眾工作。”於是，他正式宣布了三項紀律：第一，行動聽指揮；第二，打土豪要歸公；第三，不拿老百姓一個紅薯。這是工農革命軍最初頒布的“三大紀律”。自從宣布這三條後，拿紅薯的現象沒有了，部隊紀律有了明顯的好轉。

1929年以後，又將三大紀律中的“不拿老百姓一個紅薯”，改為“不拿群眾一針一線”；“打土豪要歸公”改為“籌款要歸公”，後來又改為“一切繳獲要歸公”。

三項紀律、六項注意頒布的結果是：看到工農革命軍來了，老百姓不再跑到山上去躲起來了。幾年以後，當紅軍到了中央蘇區開辟出一塊更大的根據地時，在六項注意中又加了兩條，老戰士陳士榘回憶說，那後麵兩條是提議加的。“開始隻提出了六項注意，後來征求其他人的意見，都說不出什麽來，隻有又提出了兩項，就是：洗澡避女人，大便找廁所。主席聽了，同意補上去，這樣就成了八項注意了。”由此“三大紀律八項注意”基本形成。

1947年，隨著革命形勢的發展，大兵團作戰對人民解放軍的軍事紀律、政治紀律和群眾紀律提出了更高的要求。10月10日這一天，為中國人民解放軍總政治部起草並重行頒布“三大紀律八項注意”的訓令。訓令中說：“‘三大紀律八項注意’，實行多年，其內容各地各軍略有出入。現在統一規定，重行頒布。望即以此為準，深入教育，嚴格執行。”

“三大紀律八項注意”的形成、發展經曆了一個較長的過程，最初從1928年初提出的“六項注意”，到後來1947年10月10日的《中國人民解放軍總政治部關於重行頒布三大紀律八項注意的訓令》，前後經曆了近20年才最終定形。從軍事實踐對軍事紀律形成的決定作用來看，它完全是在實踐中產生和豐富起來的。“三大紀律八項注意”是人民解放軍的優良傳統和行動準則，體現了人民軍隊的本質和宗旨，是衡量部隊各項工作的核心，對統一全軍紀律、加強部隊的思想和作風建設，具有重大的意義。

)第二節邱少雲舍命守衛紀律

邱少雲，中國人民誌願軍戰鬥英雄。1949年12月參加中國人民解放軍。作戰勇敢，在一次剿匪戰鬥中帶病參戰，斃傷匪徒10餘名。1951年3月參加中國人民誌願軍赴朝作戰，是誌願軍第15軍29師87團9連戰士。部隊開赴前線途中，他冒著美軍飛機的掃射轟炸，從燃燒的居民房屋裏救出一名朝鮮兒童。在抗美援朝戰爭中，參加了第五次戰役和1952年秋季戰術性反擊作戰。

1952年10月，邱少雲所在部隊擔負攻擊金化以西“聯合”前哨陣地391高地的任務。為縮短進攻距離，便於突然發起進攻，11日夜，部隊組織500餘人在敵陣地前沿的草叢中潛伏，以待次日傍晚發起突襲。12日12時左右，美軍盲目發射燃燒彈，其中一發落在邱少雲的潛伏點附近，草叢立即燃燒起來，火勢迅速蔓延到他身上。邱少雲身後就是一條水溝，隻要他後退幾步，就勢一翻，就可在泥水裏將火苗撲滅。但為了不暴露目標，確保全體潛伏人員的安全和突擊任務的完成，他放棄自救，咬緊牙關，任憑烈火燒焦頭發和皮肉，堅持30多分鍾，堅定地執行了潛伏紀律，直至壯烈犧牲。他以燃燒自己的生命詮釋了“三大紀律八項注意”鐵的規則，捍衛了中國人民解放軍的光輝形象。

戰後，所在部隊黨委追認他為中國黨員，並追授“模範青年團員”稱號。中國人民誌願軍總部給他追記特等功，追授他“一級英雄”稱號。朝鮮民主主義人民共和國最高人民會議常任委員會追授他“朝鮮民主主義人民共和國英雄”稱號和金星獎章、一級國旗勳章。成為全軍乃至全國人民學習的榜樣。

)第三節市場解讀

戰爭用生與死檢驗著軍隊，市場用盛衰成敗檢驗著企業。人民軍隊靠“三大紀律八項注意”戰無不勝。高效的企業團隊必須依靠行之有效的規章製度才能取得長足發展，也就是說規章製度是企業贏取利潤的重要保證之一。

一、萬科：管理製度也能“透明”

在萬科信息披露、業務工作和管理都是透明的。從實踐中王石摸索出“專業化+規範化+透明化=萬科化”的管理模式，王石旗幟鮮明地反對暗箱操作，提倡企業管理規範化，信息資源共享。

萬科的透明化、規範化始於股份製改造時，以王石為代表的管理層放棄一夜暴富的機會，沒有趁機持有公司股票，真正做到了企業的產權和經營權徹底分離，這種掌舵人不是企業所有者的角色，使王石能夠更加規範地操作萬科，在一本萬利的中國房地產業內，麵對唾手可得的財富和榮譽，始終保持著清醒，保持著“一份難得的克製精神”。

萬科把規範化作為“企業的生命線”，通過請海外注冊會計師事務所介入企業的財務透明化管理，讓企業的財務信息和管理製度的操作更加規範化；通過建立一支優秀的職業管理隊伍來實現企業的策略和計劃；通過與翰威特谘詢公司合作引入平衡記分卡，有效地促使公司實現戰略的顯示化管理，提高了管理的廣度和精度。

萬科在完善治理機構的基礎上還建立了一套透明的管理製度。萬科把透明化作為“企業的保障線”，在管理企業和對內溝通時堅持15字原則“簡單不複雜，透明不暗箱，規範不權謀”；萬科在資本市場上具有高度的信息透明度，每年的財務報表、資本結構、經營業績、各項業務以及招標采購等信息都會公布。

對萬科的這種做法，王石解釋：並不是萬科不想賺錢，而是從長遠角度看，公司要想持續發展，必須確定一個合理的回報率水平。理論上，隨著競爭的加劇以及政策的調整，市場必然向社會平均利潤回歸；實踐上，萬科有過獲取暴利的經曆，在最早做貿易時，利潤會達到十幾倍的水平，但是公司發現市場是十分公平的，後來萬科在貿易低穀時期賠的錢要超過在暴利時期賺的錢。萬科提出這麽一個高回報率原則，正是基於對社會平均利潤的判斷，規避了高風險，加強公司適應經濟周期的能力，培養公司的競爭力。

“不行賄”是王石的口頭禪，萬科用規範化、透明化挑戰不行賄。不行賄的底線，讓萬科最初拿地遇到很多麻煩，最後拿到的地價格高，位置偏。隻有堅持高來高走原則，建高檔房、高售價，才能保證利潤。萬科開發的上海城市花園位於飛機航線下，遠遠算不上黃金地段。但人們依舊爭先恐後地購買，萬科的品牌和良好的物業管理是吸引消費者的終極原因。

事物是一分為二的，如今土地出讓的規則越來越明確，國家不斷出台宏觀調控措施，從“121文件”到“8.13土地大限”，再到“國六條”，房地產企業在資金、土地和項目規劃諸多方麵的每一次規範，對於還沒準備好的企業都無異於生死存亡的考驗。對於早就步入規範化的萬科來說，卻迎來了一個又一個大發展的機遇。沿著在公開市場招拍掛獲得優質土地和兼並收購這兩條路線，萬科已經成為儲備土地超過2000萬平方米的超級企業。

規範的操作，透明的管理，讓萬科在融資路上也是高歌猛進。萬科與銀行建立了良好的合作關係，通過銀行可以獲得發展資金。除了資本市場融資外，萬科還積極開展信托、與境外投資機構合作等融資方式。自1991年萬科成為深圳證券交易所第二家上市公司後，它持續增長的業績以及規範透明的公司治理結構，贏得了投資者的廣泛認可。

二、祝義材：“道德工業”的領航人

在江蘇雨潤廠區矗立著的“食品工業是道德工業”的巨幅廣告牌，這是雨潤集團董事局主席祝義材對消費者做出的承諾。為了這一承諾他們製定了高於國家和行業標準的雨潤產品標準，構建了完備的食品質量安全體係。

始終堅持“三不原則”和“四不放過”。

“三不原則”為：不接受、不生產、不交付不合格產品。

“四不放過”為：對產品質量中存在的問題，找不到原因不放過，問題得不到解決不放過，拿不出糾正措施不放過，責任人得不到處理不放過。

一次，雨潤集團曾經遠赴開封采購了一批價值三四萬元的生豬，準備屠宰後製成食品投放市場，但在檢驗時發現含有瘦肉精，於是，按相關規定，全部作無害化處理。

另有一次，企業製作的一批梅幹菜和肉罐頭，出廠檢驗時發現牙磣，問題出在洗菜工未能將梅幹菜洗淨，對消費者負責，責任如山，公司決定，將這批價值50多萬元的罐頭全部銷毀。

不放過任何一處疏漏，把問題消滅在萌芽狀態，絕不讓“問題食品”流入市場。這就是雨潤食品信譽上佳，廣受歡迎的原因！

三、牛根生：少數人改變多數人的一場革命

1983年，牛根生擔任伊利冷凍食品公司廠長，他非常重視規章製度改革。

牛根生讓人在廠裏的路上劃分了區域，“人有人道，車有車路”，車占了人道要罰款，人占了車路需交錢。在生產管理中也有嚴格的質量標準和獎懲製度，生產部黑板報每天公布質量檢查結果。用工製度也改了：能幹的，留下，不管他是正式工還是臨時工；不能幹的，回家，不管你有什麽來頭。

當時中國的國有企業，大多數管理都很鬆散。因此人們一時不適應這種嚴格的製度約束。一些工人私下發牢騷：“伊利什麽都好，就是罰款太多。”

“要想戰勝別人，首先要戰勝自己，市場競爭雖不是真刀真槍的較量，但其殘酷性無異於槍林彈雨的戰鬥；沒有‘鐵’的紀律，就沒有取得最終勝利的可能。”牛根生就是這樣要求企業的。他認為製度上必須有外資企業般的嚴格，自己的員工必須要像士兵一樣時刻準備戰鬥，因為這是殘酷的市場競爭所要求的。

而且，這種嚴格的製度，首先體現在牛根生和企業管理層以身作則的自律中。在廠裏流傳著這樣一個小故事，一次，一個業務客戶找牛根生，由於事前不知道伊利的禁令，在廠區吸了煙。牛根生知道這一情況後，拿出50元，親自交到了企劃部。

當年還有報道披露：

由於經營狀況良好，“伊利冷飲”成為人們的搶手貨。為了保證中間商利益，企業規定了嚴格的銷售製度，那就是隻有淡季跟伊利訂了合同並且曾經經銷“伊利”雪糕的客戶，到了旺季才可以批發到“伊利”雪糕。為了執行這一製度，企業的負責人幾乎把自己所有的親戚、同學和朋友都得罪了。

一次一位負責人的嶽父想憑關係調撥到當時緊俏的伊利

“雪糕”，遭到拒絕。老嶽父不理解，破口大罵。此位負責人隻有無奈並不失風趣地告訴老人家“您和我全部的關係就是把女兒嫁給了我。如果您堅持要我這麽做，那麽，把您的女兒領回去好了。”

然而，老牛領導下的這種“鐵麵無私”、“六親不認”招致了社會上很多“正常人”的誤解乃至攻擊。對此，有位負責人這樣回應：“你可以貶低我這個人，你甚至可以把我個人利益全拿走，但是無論是誰，都不能毀害我們企業的製度。”

如今，牛根生雖然另起門戶再造一個奶業神話——蒙牛，但他實施的製度改革，都已經成為伊利的常規。但是當年，這種“常規”卻在這個國有企業裏掀起軒然大波，因為它是對嚴格製度的堅決奉行，也是“少數人改變多數人的一場革命”。

四、郭廣昌：是規範救的

2004年8月28日，主題為“全球大變局時代——中國企業的生存之道”的中國企業家論壇首屆高峰會在深圳召開。會上，上海複星高科技（集團）有限公司董事長郭廣昌指出，投機取巧隻能得利一時，勇於肩負責任的企業才能長期生存和長遠發展。中國企業在新的變局麵前，需要進一步建設規範透明的企業製度。

“透明可能讓企業感到極不自由，但監督卻有益於其不犯錯誤。企業總會麵臨太多不規範的誘惑，而且短期的不規範往往會得到額外的利益。但是為了長遠的發展，我們必須要規範自己的行為，這樣才能得到更持續更多的發展。規範最大的回報是什麽呢？最大的回報就是別人可能會一時地得到，但是他們可能會死去，而你會活下去。”這是郭廣昌的經驗之談。他堅信，隻有負責任的企業才能在未來的發展中占據更多的機會，會得到持續、穩健的發展。而規範企業法人治理結構，實現經營權和所有權的分離，在公司的治理管理上，實現扁平化管理，杜絕關聯交易，促進各產業的健康發展。這些製度建設，會有效降低和防範經營風險，成為健康、規範的現代企業，這會使企業贏得更大的發展。

為加強清晰的透明度，讓社會了解複星的發展，複星聘請了國際知名的會計事務所，整體評價集團的戰略規劃和運行模式，聘請資信公司出具資信報告。之所以這樣，追求的正是企業的規範、穩定發展。

【鏈接參考】

“三大紀律八項注意”是人民軍隊經過長期血與火的考驗得來的，是確保人民軍隊戰無不勝的鐵律。一個企業如何才能正常運營並實現利潤不斷增長，就需要有一個基礎條款作保證，這個基礎條款就是企業的規章製度。用一個形象的比喻就是火車與軌道的關係。企業的正常運營離不開規章製度，規章製度的製訂是企業的一種內部“立法”行為，在《公司法》中有明文規定，是法律賦予企業的一項重大權利，用以體現和貫徹企業的管理意誌。企業對各項管理工作和勞動操作的要求，以及對全體職工從事生產經營活動必須共同遵守的行動規範和準則。它是對生產、技術、經濟等項活動所製定的各項規則、章程、程序和辦法的總稱。企業規章製度要根據本企業實際情況和經營管理需要製定。力求簡明扼要、通俗易懂，便於掌握和執行。企業規章製度要提請職工代表大會討論通過發布執行。