第15章 榜樣的力量是無窮的與標杆管理
)第一節農民標杆——吳滿有打糧多上了《解放日報》頭版頭條
任何領導人員，凡不從下級個別單位的個別人員、個別事件取得具體經驗者，犬不能向一切單位作普遍的指導。這一方法人須普遍地提倡，使各級領導幹部都能學會使用。
在我國轟轟烈烈開展全國農業學大寨、工業學大慶的年代，把學榜樣、趕典型作為一種激勵方式在全國各地掀起的時候，西方則運用抽象的思維方式研究典型的作用也形成了一套新的企業管理理論。在美國學習日本企業管理的運動中，施樂公司的羅伯特·開普提出並倡導標杆管理。“一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程”，標誌著標杆管理理論的誕生。標杆管理逐漸成為企業優化、企業實踐、調整經營戰略的指導方法，並與企業再造、戰略聯盟並稱為20世紀90年代三大管理方法。
1942年4月，在的倡導下，《解放日報》把吳滿有多開荒、多打糧的消息登上了頭版頭條，普通勞動者的事跡登上如此顯要的位置，在中國報刊史上還是一個先例。
1943年，大生產運動興起，《解放日報》大力宣傳黨的“自力更生，奮發圖強”、“自己動手，豐衣足食”等方針；宣傳大生產運動中的先進典型。發表此類消息和通訊3000多篇，掀起了中國典型報道的第一個，其中和而後迅速湧現的重要典型包括：趙占魁、劉建章、南泥灣大生產、南區合作社、狼牙山五壯士、董存瑞、王克勤等。建國以後，典型報道更是迭起，抗美援朝中的上甘嶺英雄，黃繼光、羅盛教等都是“保家衛國”的典型。他們在平凡的崗位上卻為不平凡的事業奉獻著自己的熱情和生命。
1952年11月，同誌與團中央書記處談了四個工作方法，第一個就是“既要選擇典型總結經驗，又要經常到下級團委去視察，把‘蹲點’與‘打圈’結合起來”，強調了抓典型的重要性。二要看到典型就是水平。典型順應時代，反映方向，預示未來，體現規律，是一級團組織和團幹部政策理論水平，分析綜合能力，工作紮實程度等綜合素質的直觀反映。同時，典型還具有廣泛的代表性，代表著一個地方，一條戰線，一個領域的工作的最高境界。古人講：“欲求其上，必得其中；欲求其中，必得其下。”反過來，就是隻有高水平的典型，才可能有高水平的工作。三要看到典型具有巨大的示範帶動作用。榜樣的力量是無窮的。一個典型往往能夠改變一個群體、一個領域、一個地區的麵貌。四要善於發現、挖掘和培養典型。讓典型的成長符合和遵循事物發展的內在邏輯，不能硬性拚湊，更不能人為地雕琢和拔高。不要刻意求全，十全十美的事物是沒有的。某個單位或某個人，能在一個方麵，一個階段做出突出成績，就可以視為典型，不能要求其麵麵俱到。由此可知，不僅重視典型模範的帶頭作用，而且憑借他超人的智慧，對如何選擇應用典型模範方麵有自己的獨創。
大慶是親手樹起的我國工業戰線的一麵旗幟。1956年在春節前後的10天時間內，兩次聽取了石油工業部的工作匯報，他提出，要在全國廣泛開展石油勘探。1960年2月中旬，餘秋裏專程向匯報1959年9月26日鬆基3井噴油、大慶油田發現的情況，對開展石油大會戰給予了充分肯定。1963年底，經過三年多的艱苦奮鬥，我國石油戰線的工人階級通過自身的努力，開發了大慶油田，打破了國外“中國是貧油國”的荒謬論斷，結束了中國人靠“洋油”過日子的時代，而且還培養、鍛煉出一支有一定技術素質、有組織紀律、能吃苦耐勞、能打硬仗的石油工人隊伍，湧現出了像“鐵人”王進喜這樣的先進典型。石油部從九個方麵總結了大慶石油會戰的經驗。1964年1月25日，向全國發出號召：“工業學大慶！”1971年6月20日，《人民日報》發表社論《工業學大慶》。從此，和黨中央樹立的大慶紅旗一直在我國工業戰線高高飄揚。工業學大慶運動便在全國轟轟烈烈地開展起來。在共和國曆史上，工業學大慶運動持續時間長，波及麵廣，涉及人數眾多可以說是前所未有的，對於全國的經濟、政治、文化等社會各項事業影響深遠，產生了巨大的推動作用。2009年6月26日至28日，在發現大慶油田50周年的時候，總書記在大慶考察時指示大慶油田要“珍惜大慶光榮史，再創大慶新輝煌”。強調指出，當前，全國上下正在積極應對國際金融危機衝擊，我們更要大力弘揚大慶精神，努力做好保增長、保民生、保穩定各項工作，把改革開放和社會主義現代化建設事業繼續推向前進。
)第二節軍事標杆——郭興福教學法好全軍發文學習
1963年12月下旬軍委秘書長兼總參謀長羅瑞卿接到負責全軍軍訓工作的葉劍英元帥發來的一封電報，這封電報是葉劍英在鎮江參觀了郭興福及南京軍區優秀教練員和先進分隊的軍事技術表演後，向中央軍委和發來的。電報說“郭興福的教學法是我軍傳統的練兵方法的繼承和發揚，是領導培養、群眾支持和他個人努力的結果。”這一教學法“不僅適合於部隊，而且適合於學校，不僅適合於步兵，而且適合於各軍種、兵種。”葉劍英元帥建議，在全軍推廣郭興福教學法，掀起軍事訓練。羅瑞卿收到葉劍英的電報後，立即呈送給主席。仔細審讀了葉劍英的報告，當看到“把兵練得思想紅、作風硬、技術精、戰術活，而且身強力壯，一個個都像小老虎一樣”時，他在下麵畫了一道杠，說“這一條我最感興趣。”他還指出：總參鎮江現場會“到會的多是‘後排議員’，難以推廣，必須讓‘前排議員’（指主官）到會，一把手親自抓。”
郭興福是山東鄒平縣人，1930年出生在一個貧農家庭，幼年喪父，家中生活困苦，隻讀過三個月書。14歲時到國民黨吳化文部當勤務員。1948年濟南戰役時隨吳部起義，參加過淮海、渡江、淞滬、漳廈等戰役。1951年進陸軍第十四步兵學校學習，1955年畢業，1960年時任解放軍某部副連長。1961年軍長李德生帶軍、師、團聯合工作組到二連蹲點，發現並著手培養郭興福這個典型，時任南京軍區司令員的許世友給予了充分肯定和支持。1962年11月19日至30日，南京軍區在杭州召開戰術訓練現場匯報會，檢驗學習和推廣郭興福教學法的成果，交流經驗。會議指出郭興福教學法的特點是：一、帶著敵情、帶著仇恨、帶著問題練兵；二、把練思想、練作風、練指揮、練動作緊密地結合起來；三、從難從嚴，多學幾手；四、民主教學，因人施教；五、重視訓練場上的思想工作。1964年1月3日，中央軍委發出指示，號召全軍立即行動起來，開展學習郭興福教學法的群眾運動。1964年5月20日到21日，羅瑞卿與時任北京軍區司令員的楊勇一道陪同周恩來、彭真、陳毅、賀龍等觀看了北京軍區各尖子分隊的軍事技術表演。表演結束後，周恩來高興地對楊勇說“好！兵就是應當這樣練。政治上強，再加上過硬的技術，軍隊練成這個樣子，那就什麽敵人也奈何我們不得。”陳毅也說“打得準，有成績，這是軍事曆史上破天荒的，世界訓練史上也是破天荒的。”賀龍要求楊勇等好好總結一下，一方麵推廣郭興福，一方麵找出更多的郭興福。學習郭興福教學法在全軍掀起了，為全麵提高部隊戰鬥力，建設一支強大的人民軍隊起到了極大的推動作用。
)第三節市場解讀
“以人為鏡，可以明得失”，世界上任何一個不斷發展、不斷進取的民族，都不會忽視榜樣的力量。說過：典型是一種政治力量，樹典型等於插旗子，其秘訣就是把一種值得提倡的精神，值得推崇的價值觀，應該實現的原則，可以推廣的經驗，具體化在一個或幾個看得見摸得著的具體人物或事件上，使之成為一麵鮮豔的旗幟，成為指明大眾前進方向的航標。因此，在時代，需要全心全意為人民服務的精神就樹立了張思德；需要毫不利己專門為人的精神就樹立了白求恩；需要藐視困難挖山不止的精神就樹立了老愚公；需要革命的螺絲釘精神就樹立了雷峰；需要戰天鬥地的精神就樹立了大寨人；需要自力更生的精神就樹立了大慶人。
榜樣的力量是無窮的，樹立一個榜樣我們可以獲得奮鬥的目標和前進的航標，獲得不竭的激情和動力。無論是戰爭年代還是和平建設時期；無論是軍事方麵，還是企業管理都是這樣。隻有樹立了學習的榜樣，學習的目標才更加明確，學習的勁頭才會更加十足。現代企業管理中，樹立典型、宣傳典型、對照典型，學先進、比先進、趕先進活動成為促進企業發展的最大活力。
一、寶鋼：比對下的管理創新
寶鋼是我國最大的現代化鋼鐵聯合企業之一。寶鋼在2000年引入實施了標杆管理作為技術創新管理工具，選定了164項生產經營指標作為進行標杆定位的具體內容，選擇了45家世界先進鋼鐵企業作為標杆企業。極大地增強了寶鋼的技術創新能力和對外部環境變化的反應能力。
技術創新專利技術對標。與世界500強中的某鋼鐵公司2000年技術專利成果數進行對標，借此尋找差距，趕超目標。寶鋼集團研究院自2001年開展技術創新標杆管理後，獲國家受理專利比上年遞增17%，取得公司認可技術秘密比上年遞增28%，簽訂技術貿易合同比上年遞增340%；寶鋼集團核心企業煉鋼廠2001年開展標杆工作後，獲國家授權專利比上年遞增100%，公司認可技術秘密比上年遞增52%；另外寶鋼股份冷軋廠、寶信、五鋼、梅山等子公司也開展技術創新標杆管理工作，專利和技術秘密都比標杆管理開展前有不同程度的增長。
技術創新研發基地建設對標。與世界500強中2家鋼鐵公司在科研試驗用的軋機、工藝模擬仿真等設施及基地方麵進行標準參照後，明顯找到國際先進鋼鐵企業在研發設備與基地上的差距，集團公司投入巨額科技發展專項資金，加快集團公司冶煉、冷軋、熱軋、薄帶連鑄等試驗設備與基地的建設。
逐步推進超前性的高新技術產品研發。在未來科技前沿性戰略發展研究項目發展方麵，與世界500強同行先進企業進行對標，發現在此方麵公司的計劃已經遠遠落後，因此集團公司積極著手從事未來5年到10年戰略發展高新技術產品項目的研發。如寶鋼核心企業寶鋼股份公司技術中心，在2001年已開始著手國際鋼鐵前沿性微分子金屬材料、X係列管線鋼牌號升級等一批科研產品項目研發，為寶鋼集團未來的高科技發展戰略夯實了基礎。
信息技術建設向前推進。寶鋼集團的發展戰略是在未來建成集實業、貿易、金融於一體的大型跨國公司。1996年，寶鋼集團就曾在信息化管理方麵借鑒日本綜合商社、歐美鋼鐵、汽車跨國集團的信息化管理經驗和樣式，逐步加快自己的信息化技術建設。
二、中海油：和挪威國家石油公司較勁
中國海洋石油公司2001年開始實施標杆管理，中海油的各項經濟技術指標被詳細分解，並一一對應地和五家海外石油公司進行了比較。這是中國大型國企第一次利用海外企業進行大規模的標杆管理。
挪威國家石油公司是作為參照的五家海外公司當中最主要的一家，因為中海油和其他四個公司的比較隻在核心業務的層麵上，而與挪威石油公司的比較是全方位的。
挪威國家石油公司成立於1972年，2001年6月在紐約和奧斯陸兩地整體上市，在世界石油公司中排名第14位。中國海洋石油總公司成立於1982年，2001年2月在紐約和香港同時上市，是中國三大石油公司之一，在世界石油公司中排在50名左右。中海油已經把殼牌和埃克森作為自己的合作夥伴或者是競爭對手，但是在這次選擇對標公司的時候，中海油沒有選擇它們，而是選擇了挪威石油公司。
中海油的分析人員把與競爭力有關的指標分成六個方麵，即公司規模、持續盈利能力、發展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力。經過6個大項18個小項的一一對照，中海油除了銷售淨利率一項指標占優之外，其他各項指標都處在下風。其中，挪威國家石油公司與中海油的資產規模之比是4:1，年產量之比也是4:1，營業收入之比是7:1，國際化程度之比是11:1。另外，在研究費用占總收入比重這項指標上，挪威石油是中海油的3.5倍。中海油的每個員工都在與挪威石油公司的同行進行對號入座的比較。負責科技規劃的一位經理專門去考察過挪威石油公司的科研開發，他對於雙方在科技上的差距有切身的體會。他感覺到，由於中海油所走過的技術路線在前20年沒有注重自我的研發，所以在這方麵的機構和研究能力跟挪威石油公司有很大的差距。
中海油的對標研究進行了半年之久，此間有很多人以為這隻不過是做做樣子，不會給中海油的決策帶來實質性的變化。公司總裁傅成玉認為：“對標（標杆管理）之後，中海油發生的實質性變化最主要的是觀念上，從領導層到員工觀念上會有一個大的轉變。過去我們認為總體來說跟我們在國內的企業比好像是都不錯。另外在和國際上的中小石油公司比，我們在一些指標上還是非常有競爭力的，所以覺得不錯，如果這次我們把它設到一個大的國際石油公司整體對比，我們一下子就看出差距。現在必須要有創新，包括製度上的創新，管理上的創新也包括我們在管理理念上的創新，才能夠有長足的發展，或者說跨越式的發展。”鑒於科技投入方麵的明顯差距，中海油明顯加大了科技方麵的投入。2001年2月，中海油剛剛上市成功就在大堂內樹起電子屏幕，讓每個員工隨時了解中海油和國內主要對手在股市上的表現，現在這塊屏幕上又多了挪威國家石油公司的股價走勢。
如果隻拿自己的核心業務和國際公司相比的話，其實中海油並不完全處於下風。在某些指標上，中海油甚至是領先的。但是，中海油的領導層更看重的是通過比較找到差距，因為這才是中海油要努力的方向，也是他們進行標杆管理的初衷。
三、施樂：西方企業管理的“榜樣”
早在1979年，施樂公司就最先提出了“Benchmarking”的概念，一開始隻在公司內的幾個部門做標杆管理工作，到1980年擴展到整個公司範圍。當時，以高技術產品複印機主宰市場的施樂公司發現，有些日本廠家以施樂公司製造成本的價格出售類似的複印設備。由於這樣的大舉進攻，其市場占有率幾年內從49%銳減到22%。為應付挑戰，公司最高領導層決定製定一係列改進產品質量和提高勞動生產率的計劃，其中的方法之一就是標杆管理。
公司的做法是，首先廣泛調查客戶公司對施樂的滿意度，並比較客戶對產品的反應，將本公司的產品質量、售後服務等與本行業領先企業作對比。公司派雇員到日本的合作夥伴——富士——施樂以及其他日本公司考察，詳細了解競爭對手的情況，並對競爭對手的產品作探索。接著公司確定競爭對手是否領先，為什麽領先，存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結果使施樂確信從產品設計到銷售、服務和雇員參與等一係列方麵都需要加以改變。最後公司為這些環節確定了改進目標，並製定了達到這些目標的計劃。
實施標杆管理後的效果是明顯的。通過標杆管理，施樂公司使其製造成本降低了50%，產品開發周期縮短了25%，人均創收增加了20%，並使公司的產品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場占有率。行業內有關機構連續數年評定，就複印機6大類產品中施樂公司有4類名列第一。
此後，施樂公司的標杆管理對象，不光著眼於同行的競爭對手，而且擴大到非同行的競爭對象，或將其他行業的產品進行比較研究。研究項目既可以以某種產品為目標，也可以以管理過程中的某個環節為目標，一切以改進管理水平、提高產品質量為目的。例如，他們發現在處理低值貨品上浪費很大，於是，針對這個問題，專門組織了一個由5個副總裁參加的標杆管理小組，進行標杆管理分析。該小組首先詳細了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然後，選擇14個經營同類產品的公司（包括IBM、數字設備公司、休利特·帕卡德公司等）逐一進行考察。結果發現，施樂公司把精力浪費在千篇一律地按序號記錄貨物上，高、低價貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費時間。與別的公司相比，每處理一份訂單要多花80～90美元，而所研究的其他公司隻需25～35美元。僅此一項就可節省數千萬美元。施樂還向L.LBean這樣的裝備戶外設施的非同行請教，對標快速而準確地完成訂單。施樂發現他們的倉庫工人“選擇並完成”一個訂單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術，而是智能化的規劃和適當的計算機軟件。
施樂公司一直把標杆管理作為產品改進、企業發展、贏得競爭對手和保持競爭優勢的重要工具。公司的最高層領導把標杆管理看做全公司的一項經常性活動，並指導其所屬機構和成本中心具體實施標杆管理。而施樂公司本身也因此在標杆管理方麵取得的了引人注目的成就。施樂公司深信對競爭對手的標杆管理是贏得競爭的關鍵之一。
四、美孚石油：找“師傅”找到了方程式賽車場
美孚石油（Mobil）公司是世界上最著名的公司之一。美孚的進取心是很強的，時刻想著做得更好。在1992年初他們做了一個調查，尋求發展的新空間。美孚公司以“什麽對他們是重要的”為題，詢問了服務站的4000位顧客，結果發現：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的。其餘的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務；二是能提供幫助的友好員工；三是對他們的消費忠誠予以一些認可。美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。
美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業裏已經獨領**，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業。美孚於是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標杆，以標杆為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。
經過一番認真的尋找，三個標杆都找到了。速度小組鎖定了潘斯克（Penske）公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1賽車，即“印地500汽車大賽”（Indy500）。潘斯克公司就是“印地500大賽”加油服務商。在電視轉播“印地500大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般衝進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經過仔細觀察，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統一的製服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功於電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯係協調。
於是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊保持溝通順暢，以及時為顧客提供快速服務；服務人員保持統一的製服，給顧客一個專業加油站的印象。
微笑小組鎖定了麗嘉—卡爾頓酒店作為溫馨服務的標杆。麗嘉—卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那裏的服務人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉—卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。小組的斯威尼說：“麗嘉的確獨一無二，因為我們在現場學習過程中實際上都變成了其中的一部分。在休息時，我準備幫助某位入住旅客提包。我實際上活在他們的信條中。這就是我們真正要應用到自己的業務中的東西，即那種在公司裏，你能很好地服務你的客戶而帶來的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的服務站，沒有任何理由可以解釋為什麽我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉—卡爾頓酒店一樣的客戶服務現象。”
微笑的標杆找到了。現在，用加油站服務生約翰的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經為他準備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，他們都很高興——因為你記住了他們的名字。”
全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司。安撫小組把它作為標杆。他們從“家庭倉庫”公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力於此工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統上被認為是公司裏最無足輕重的人。
安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。
美孚在經過標杆管理之後，顧客一到加油站，迎接的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的製服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的每個服務環節。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，隻需要幾分鍾，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了10%。
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“榜樣的力量是無窮的！”無論是戰爭年代，還是社會主義建設時期湧現出許多可歌可泣的感人事跡，他們成為世人矚目和擁戴的英雄，他們曾經感動過、震撼過、鼓舞過幾代人。早在新中國成立初期，同誌就代表黨中央讚譽全國所有的戰鬥英雄和勞動模範，稱讚他們是“全中華民族的模範人物，是推動各方麵人民事業勝利前進的骨幹，是人民政府的可靠支柱和人民政府聯係廣大群眾的橋梁”，號召全黨和全國人民向他們學習。那時，如工業戰線上的大慶、農業戰線上的大寨、軍界的南京路上好八連等，“榜樣”之多幾乎成為每一個時期或每一個時代的標誌。隨著時代的發展，過去的榜樣雖然逐漸的淡出我們的視界，在我們心中更多的是激動的記憶。今天，仍然在不同的行業不同的領域不斷湧現出具有時代特色的先進人物，同樣成為這個時代的楷模，他們的影響力和感召力引領社會風氣之先，成為建設社會主義和諧社會主旋律中的時代強音。標杆管理就是不斷尋找和研究同行或相同工藝、流程服務的一流公司的最佳實踐，並以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。標杆管理是站在全行業、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破了企業的職能分工界限和企業性質與行業局限，重視實際經驗，強調具體的環節、界麵和流程，因而更具有特色。