第1章 管理無方，做好幹部隻是空談

不管人，一定要理人

很多幹部總是抱怨自己的員工不好：“就是他們妨礙了企業的發展。”可是，員工是你請來的，他不好，你辭退就可以了，為什麽請他來卻又說他不好呢？其實，員工不好，往往是上司帶壞的。所以，很多人跟我講員工不行，我第一個問題就是：“那你幹嗎要他？當初經過甄選，你認可他才讓他進來的。他本來很好，跟了你變得不行了，那是誰的錯？是你的錯，是你把人家帶得不行了。為什麽這個人跟著你就不行，跟著另外一個人就行呢？”

那麽，作為中層管理者，你應該怎樣帶人，怎樣管理人呢？其實很簡單，就是一句話：不要管他。有人會說，那怎麽行？這樣做的道理是什麽？因為管與理不同，管是管，人性不喜歡被管；理是理，人性喜歡被尊重。“敬人者，人恒敬之”，把管做到理，你就成功了。

員工不受管的真相

大家都不喜歡被管，但對於幹部而言，還是要管的。關鍵是怎麽管。

員工的“不受管”，含有“受管”的成分，關鍵在於“需要”——需要時要你管，不需要時不要你管，這才是其不受管的真相。工作順利時，員工最討厭別人管；一旦遭遇困難，特別是走投無路的時候，他就會大聲喊：“為什麽你不管我？！”賢明的幹部，應該在這種時候再來管他——在他需要時管他。

人性喜歡理，喜歡被看得起

我們經常會聽到有的員工說：“你幹嗎不理我？”“你憑什麽管我？”說明“管”和“理”這兩個字的含義有很大的區別——有一天你把管做到理，你就成功了，因為理的層次比管的層次高得多。

理，就是看得起：你看得起他，他就看得起你；你看不起他，他照樣也看不起你，不管你是誰。有些人看人，完全是看對方對自己怎麽樣：你對我笑，我沒有理由不對你笑；你對我板臉，我的臉會比你的好看嗎？

隨時隨地找到平衡點

西方人熱衷於X理論、Y理論，中國人則不是這樣。X理論相當於性惡論，Y理論相當於性善論。然而，人無完人。人既不會百分之百的好，也不會百分之百的壞；人性不是徹底的善，也不是徹底的惡，而是可善可惡。

我問一個老板：“那個人講錯話，你罵他我能理解，因為他講錯了；另外一個人講得對，你幹嗎罵他？”

老板說：“他錯，我是罵他錯；他對，我是罵他搞得我沒有麵子，他講得越對，我越沒有麵子，我不罵還得了？!再對也沒有用!”

這就是老板罵下屬的道理——下屬講得雖然對，卻在不對的時候、不對的地方講，所以他是錯的。因此，要把管做到理，不僅話要說對，而且要在合適的地方說。說得老板有麵子，他就會承認你對；說得他沒有麵子，再對也是錯的。

而道理又是變動的。比如一個會當老板的人，在下屬麵前讚美一個中層幹部，然後馬上又把幹部叫到辦公室裏麵訓斥，為的是“平衡”。這個老板有自己的一套道理：一旦讚美那位幹部以後，他以為自己真的很行，然後就**溝裏翻船，這是老板害的；然而，他總得不到讚美，就會有挫折感。

做幹部也是這樣，有時候很守規矩，有時候並不守規矩；有時候講話很有信用，有時候講話卻沒有信用。一切都是搖擺不定的，要隨時隨地找到這個“蹺蹺板”的合理點。

注意掌握尺度

事情都是通過人來完成的。所以，隻要把人理好了，事情自然就做好了。如果存心不管，管理者就是不負責任，但如果存心要管，故意整人，也是不對的。那針對這一點，我對幹部的一個意見是：少發脾氣。不是說不發脾氣，因為那是做不到的。那就要注意掌握其中的尺度。

甲：“你剛才挨主管訓了？”

乙：“是。”

甲：“他說你什麽了？”

乙：“我不知道。”

甲覺得很奇怪：“他訓你那麽久，你都不知道他說什麽？”

乙很無奈：“我就看到他的嘴巴一直一張一合的，我什麽都沒聽，管他呢。”

可見，管理的時候直接訓人發脾氣是沒有用的，對員工一點影響都沒有。那應該如何做？傳統的中國式管理，是對不同狀態的員工采取不同的措施。一個好的管理者是這樣的：你做得好的時候，我為什麽要管你，我不需要管你；你做得不好，我也不會管你，但是我會提示你，提示無用，就再提示，提示實在不管用，我才會訓斥你。

想少發脾氣怎麽辦？就要少做指示。這個是很難的，因為很多人都喜歡發布指示。但是這樣真的很不好，因為你所知道的雖然很多，卻也還是有限的。

孔子一再說自己無知，蘇格拉底也說：“自己唯一知道的事情就是我一無所知。”我們的頭腦是有局限性的，要不然為什麽要借用別人的頭腦呢？一個人要發財也很簡單，那就是借用別人的資金，借用別人的智慧。

凡是成功的人，都很少說話。作為老板，他一說話，所有人就都按照他的話去做；老板不說話，所有的人都說話，老板就有很多的選擇性，對自己非常有利。同理，作為幹部，如果你是一個經常做指示的人，就限定了自己的下屬，使他不太會動腦筋。一個很有主見、很果斷、隨時有主意的人，他的下屬經常腦袋空空：第一，他們想了沒有用；第二，他們說的跟領導不一樣時會挨罵。最後，他們不再想也不再說，幹脆讓出整個舞台來，讓領導一個人去表演——唱獨角戲。

如果一家公司的人才慢慢地外流，就等於得了經營上的癌症。所以，老板要讓下屬們表現，而不是自我表現。同理，中層幹部也要讓員工表現。

老子最高的智慧是四個字：深藏不露。員工並不會一下子就能接受深藏不露的觀點，心裏認可，但是嘴上還死不承認。有的老板問我，如果講深藏不露，有能力同沒有能力不就是一樣的了？此言差矣，沒有能力，談不上深藏不露，因為沒有什麽好藏的；有判斷力、有選擇力、有聲望，才有資格深藏不露。

深藏不露的意思是在該露的時候才露，這個注解非常重要。應該露的時候你不露，人家就看不起你；不應該露的時候亂露，人家就會看笑話。有很多主管的形象在自己的下屬心目當中簡直是個笑話，這是他們自己的責任。

管理不是非此即彼的簡單選擇

西方人喜歡采用“二分法”，即把事物加以分析，“分”成兩個不同的部分，再從中選擇其一作為答案。這樣做看起來似乎簡單明了。西方的管理，也沿用這種思維法則，把人“分”成管理者和被管理者，將管理的氣氛劃“分”為人治和法治。

受太極思想的影響，中國人擅長在“一分為二”的分析之後，“把二看成三”，在相對的兩端找出中間的灰色帶，也就是二“合”為一地把兩個極端的概念統合起來，形成第三個概念。例如唯心、唯物是兩個極端的概念，而中國人卻能看出兩個之外的第三個概念，叫作“心物合一”，因而統合了唯心和唯物成為“心物合一論”。

太極思維——寓人治於法治

中國式管理，承襲太極思維法則，把人分成三種。老板是管理者，員工是被管理者，而介乎老板和員工之間的幹部，則一方麵是管理者，另一方麵也是被管理者。至於管理的氣氛，中國式管理不主張在人治和法治之中選擇一種，卻十分實際地“寓人治於法治”，說起來實施法治，運作時卻有非常濃厚的人治色彩。

中國式管理重視“全方位的觀點”

西方人重“分”，一分為二、二分為四……這樣一直分析下去，各領域專業化程度越來越高。專業化的結果使得很難找到整體化的解決方案，正應著莊子當年所說：“天下的人多各執一察以自耀。”“一察”就是一端，看到某個部分，便要以偏概全。好像耳、目、鼻、口一般，各具相當功能，卻無法互相配合。

中國人不反對分析法，隻是在分析以後，必須加以綜合。中國人重“合”，以綜合法來統合經過分析的東西，稱為“全方位的觀點”。

中國式管理，同樣講求全方位。莊子講過：萬事有所分，必有所成；有所成之後，也就必有所毀。一切事物，若是從通體來看，既沒有完成，也沒有毀壞，都複歸於一個整體。

“二選一”的結果，往往趨於極端

把二看成三，意在分析成為二之後，不要二中選一。因為二選一的結果，往往趨於極端。梁漱溟指出：“把一個道理認成天經地義，像孔子那無可無不可的話不敢出口。認定一條道理順著往下去推，就成了極端，就不合乎中。”他認為“事實像是圓的，若認定一點，拿理智往下去推，則為一條直線，不能圓，結果就是走不通”。

“無可無不可”原則

依西方二分法的標準，無可無不可根本就是是非不明、不敢負責、不願意明說的表現。受其影響，現代中國人不了解“無可無不可”，竟然也跟著鄙視起來。其實，孔子“無可無不可”的主張，是從“可”與“不可”這兩個極端的概念中看出第三個。中國式管理依據無可無不可的原則，凡是兩個概念都能夠看成三個，無形中又多了一種選擇，所以彈性更大、包容性更強，其實就是“合”的效果。

例如西方勞資對立，員工是勞方，資本家是資方，雙方往往各執一詞，很難達成協議，更不容易建立共識。各說各話，劃“分”出不同的立場，然後討價還價才勉強和解，但是其中的問題仍然存在。

中國式管理把二看成三，在勞資之外，看出一種“介”方，也就是媒介的意思。平時老板和員工之間的溝通，盡量采取間接方式，通過幹部的承轉，養成習慣之後，一旦勞資有不同的看法，自然也會通過幹部，讓老板擁有回旋的餘地，比較容易化解問題。不像現在這樣西方化，勞方遇有問題，都要與老板麵對麵直接溝通，弄得老板不像老板，失去應有的尊嚴，一氣之下幹脆關門不當老板，結果還是員工更加倒黴。

大事化小，小事化了

有問題必須解決，乃是西方式的管理心態。在很多西方人看來，問題隻有“解決”和“不解決”兩種選擇。於是解決的視為負責、盡職、有擔當，而不解決的即視為不負責、不盡職、缺乏擔當。中國式管理，把二看成三，知道不解決不行，問題一直持續下去，終究有一天會惡化，以致無法解決，或者花費更高的成本。但是解決也不行，因為這個問題解決了，勢必引起其他的問題，甚至爆發更多、更麻煩的問題，到時候吃不了兜著走，豈不悔恨已晚？

在解決和不解決之道中，有一條“合”的途徑，稱為“化解”。中國人喜歡“大事化小，小事化了”，便是在無形中既解決問題，又避免後遺症，或者把它減到最少的地步。“化”的功夫了得，是中國人的太極功法。看起來沒有什麽動作，實際上把所有問題都化解掉了，化到好像沒有問題要解決，這才是把二看成三的實力。

管理是修己安人的曆程

管理是一種曆程，起點是修己，終點是安人。每個人都應該從自己做起，把自己修治好，再通過做人做事的具體表現促進大家的安寧。

中層幹部可以在管理的曆程中，通過好好做人把工作做好。在職場中修煉自己，逐漸提高層次，完成修、齊、治、平的任務。

美式管理是“我要－我成”的曆程

現代化管理源於美國。美式管理脫離不了“我要－我成”的曆程。“我要”代表“目標管理”，“我成”代表“成果管理”。由我訂立目標，由我去執行，最後拿出成果來。若是成果和目標十分接近，甚至百分之百達成或超越目標，就會獲得獎勵，否則就要接受懲罰，有時還會被裁換。整個管理曆程，充滿了“優勝劣汰，適者生存”的進化精神，以“競爭”為手段，拿“數據”做標準，來分出勝負，判定死活。

日式管理是“同生共榮”的曆程

日式管理和美式管理剛好相反，他們所構成的，是一種“同生共榮”的曆程。“同生”表示一起進入公司的輩分，“共榮”表示大家共同分享的榮譽。同生要有同死的覺悟，培養出一生一死的交情，準備共同奮鬥，絕不臨陣脫逃。共榮也要有共辱的打算，因此合力追求團體的榮譽，卻不計較個人的榮辱。整個管理曆程，充滿了“大和魂”的“愛團體精神”，以“一家人”為號召，“互助”為手段，以“不事二主”為標準，一致對外，奮戰到底。

中國認為：目標和成果隻是管理的一部分

達成目標不一定會得到獎勵；未達成目標，也不一定會被懲罰。而且，同樣是接受獎勵，內容卻並不一樣，有時高有時低，經常弄得人一肚子火氣。同樣受到懲罰，標準也不一致，有時嚴苛有時寬鬆，好像大家都在碰運氣。

成果的評量，其實也不可靠。生意好做的時候，閉著眼睛業績也很高，這樣的成果，得來不費吹灰之力，有什麽稀奇？生意不好做的時候，竭盡全力業績依然不高，評量得再正確，又有何用？這充分證明成果評量，實在算不了什麽，至少不足以代表一個人的努力程度。

目標和成果固然很重要，但不是管理的全部，充其量隻是管理的一部分。我們也不接受同生共死的觀念。同生隻是一種機緣，有幸一道進來。然而進來之後，就應該各憑本事，自創前程才對。怎麽可以大家綁在一塊兒，同歸於盡呢？一個人的成就，在於“同年之中我最行”，哪裏肯同年同倒黴呢？

中國人樂於有條件地共榮

共榮當然很好，不過有一個先決條件，就是“讓我沾一點光”。中國人講求“合理”，沾太多光大概沒有人願意，因為相差太遠，遲早會被揭穿、出洋相，不如及早放棄，以求藏拙。沾一點光，表示相去不遠，稍微踮起腳跟，便能一般高，當然不能也不必過分辭讓。若是別人依樣畫葫蘆，也來沾我的光，標準依然如此，隻是稍微嚴苛一些。差不了多少，讓他沾光，說是有福同享；差得太多，不讓他得利，反罵他要稱一稱，自己到底有幾兩重？

同生共榮，中國人並不是不讚成，而是應該有一些彈性，讓各人自行斟酌決定。究竟要同生共榮到什麽程度，才是最重要的課題。

中國式管理以“安人”為妥

美式或日式管理並沒有什麽不對，中國人也大多能夠接受。中國人的包容性，使得我們不會排斥任何主張。我們的基本態度是既不讚成也不反對，反正說歸說，做歸做，你如此主張，未必就真的這樣做。中國人在美國公司工作，說的都是美式管理的話；在日本公司工作，說的都是日式管理的話。一方麵是入鄉隨俗，一方麵則是唯有如此才不會吃虧。而實際運作起來，調整來調整去的結果，大多都調整得很富有中國氣息。

我們能夠同生共榮，也能夠“各掃自家門前雪，休管他人瓦上霜”。怎麽說都可以，同樣的怎麽做都行。反過來說，怎麽說都沒有用，也怎麽做都不行。

那麽，中國式管理的意義是什麽呢？我們要不要對準目標全力以赴？能不能接受成果的評量呢？其實，願不願意同生共榮，完全取決於我們“安”還是“不安”。安的結果是正麵的，而不安所帶來的則是負麵的影響。安的時候，中國人積極奮發，對準目標全力以赴，高高興興地接受成果評量，既照顧同年，禮待資深，也共享榮譽，大家樂在一起。不安的時候，對目標陽奉陰違，視成果評量為官樣文章，同年不同年又有什麽關係？怨都來不及，哪還分享、共享什麽榮譽？

“安”的觀念，長久以來影響著中國人。這個字含意甚深，必須用心體會才能夠明白它的用意。作為名詞，多用“安寧”；作為動詞，可用“安頓”，而對管理來說，以“安人”為妥。

“安人”必先“修己”

要“安人”必先“修己”，不修己則無以安人。所以中國式管理，簡單說，就是“修己安人的曆程”。修己代表個人的修治，做好自律的工作。因為中國人一方麵不喜歡被管，另一方麵不喜歡被連自己都管不好的人管。不喜歡被管，就應該自己管好自己，這是自律，也就是修己。不接受連自己都管不好的人的管理，常常抱怨這種人管不好自己還想來管人。也就是說，每一個人在管人之前，必須先把自己管好，也就是需要自律。可見管理者和被管理者通通應該修己。

修己安人看起來是倫理，同時也是管理。中國式管理的整個曆程，充滿了“倫理道德”的精神，以“彼此彼此”為原則，以“圓滿、圓融、圓通”為標準，各人立於不敗之地，發揮推己及人的力量，分中有合，合中有分，謀求安居樂業，互敬、互惠，各得其安。

修造自己，而非改造他人

“修己”的意思，是修造自己，而不是改變他人。有人花費太多的時間和精力，去改變別人。這種錯誤的方向，浪費了很多管理成本。管理者若是一心一意想要改變員工，員工就會保持高度警覺，不是全力抗拒，便是表麵偽裝接受，實際上各有自己的看法。不如管理者先修己，用心改變自己，讓員工受到良好的感應，自動地改變自己，更為快速有效。

用高壓的政策要求員工改變，並不符合安人的要求，並非人性化管理，大家就會以不合理為由加以抗拒。

作為幹部，你先求修己，感化自己的下屬也自動修己。雙方都修己，互動起來自然更加合理。人人自求合理，才是最有效的管理。

無為而治，使大家各自發揮所長

中國人下象棋，有的人善用車，有的人善用馬和炮，有的人專門用兵。車、馬、炮都有可能很厲害，也隨時有可能遇害。但是，從來沒有人說他的老將最厲害。老將最不厲害，卻總是挨到最後還是沒有被吃掉。這些厲害的車、馬、炮，都為最不厲害的老將而犧牲，到底誰厲害？當然是老將最厲害。

將、帥深藏不露，實行“不管之管”，車、馬、炮、卒才能夠在將、帥的高度支持下，放手去做自己分內的事。將、帥發揮總動員的作用，這才是有效的領導。如果老將喜歡表現，處處都要顯示自己最厲害，那麽，車、馬、炮、卒便站在那裏聽命令，然後一個口令一個動作，弄得老將疲憊不堪，可能因此而縮短壽命。作為中層幹部也是，如果你事事親曆親為，隻會累倒自己，下屬既得不到成長，也不會因為你替他幹活而感謝你。

象棋給我們的啟示，便是領導不表現英雄性，下屬才會表現出各自的英雄性。領導的英雄性，很容易造成一個人表演的可怕局麵；領導不露英雄性，才有總動員的可能。

如果把一個組織大略分成三個階層。象棋的將、帥，可以代表高層領導，車、馬、炮為中層幹部，而兵、卒則代表基層員工。三個階層各有不同特性，必須互相配合，才能各自發揮所長而產生總動員的效應。