第18章 第三部分 創業人七大須知 (6)

聯想集團全球高級副總裁、人力資源副總裁

微語錄

#昆侖的侖#：

打勝仗要靠自己的隊伍，職業經理人和空降兵不能解決創業企業的問題。創始人必須把培養自己的幹部放到戰略級高度，親自製定選才標準，親自選才，構建一個培養環境，有意識地培養自己的幹部。

1下決心自己培養幹部

#昆侖的侖#：幹部的培養是企業的戰略級問題。創始人要親自製定企業的用人標準，要注重從內部提拔人才，一把手要親自構建起自己的幹部培養體係。

培養幹部是革命的首要問題

要相信自己的幹部，打勝仗要靠自己的隊伍。不要低估自己隊伍的能力，他們既然能夠跟隨你走到今天，也能夠支持你走到明天。你現在團隊裏的人80%就是他們崗位最合適的人選，他們的主人翁意識是創業期公司最寶貴的財富。

越到關鍵時刻，越要依靠自己的隊伍來化險為夷，因為自己的隊伍是經曆過失敗、接受過曆練的戰士，他們擁有團結合作的默契和統一的做事風格。更重要的是，作為公司的一分子，他們心底裏在乎公司，那份對公司的責任心是其他人不可比擬的。哪怕是你將一個連長破格提拔為團長，絕大多數情況下也比你直接空降一個副師長來當團長強。

記得我剛剛參加工作的時候，每個月的工資是200元，分管公司的公關宣傳。有一天我的老板跟我講，既然我們的稿件一直寫不好，你能不能去招一個人專門寫稿，我們願意支付1500元的月薪，我愕然！這是典型的“外來的和尚會念經”思維，不信任自己的部下而盲目推崇所謂的專家，帶來的隻能是公司內部的混亂和人才的流失。

培養自己的幹部，這是革命的首要問題。所有偉大的創始人都高度重視幹部的培養。不論是農民運動講習所、黃埔軍校，還是紅軍大學，或者是廬山軍官訓練團，不論情況多麽危急，環境多麽艱苦，創始人們都高度重視幹部的培養，甚至親兼校長導師。

人才標準需要一把手親自製定

創始人要親自製定企業的用人標準，這也是創辦一個企業的環節之一。隻有有了明確的人才標準，企業才知道如何選才以及按照標準選才，企業的人也才知道向哪個方向成長。

我認為優秀中層幹部的4條標準是：

1.“理解上意”。你必須假設上級比你正確，在工作之中，認真分析和學習上級的指示，琢磨上級的指揮官意圖，自己的工作以貫徹上級意圖為目標。

2.“忘記己見”。我們必須有自己的意見和見解，並表達出來。但是你要知道，即便你是CEO，也不可能事事都按你的見解作決策。所以，對於我們而言，一旦作了決策，就必須馬上忘記自己的分歧，開始堅決徹底地貫徹決議，不要帶著異議進入工作。即便你不能讓自己相信最終集體或者上級的決策是正確的，你也要做到“用自己的聰明才智”把這個“錯誤的”決策貫徹到極致，而絕不能一邊執行一邊修改決策，掛羊頭賣狗肉。這是最最忌諱的，也是對組織危害最大的。除非你停下來，繼續和上級爭論並獲得上級的認可。

3.“要瞞著打”。先確認目標、策略、裏程碑再行動。很多人容易犯的錯誤是隻顧低頭拉車不顧抬頭看路，不重視上級意圖隻顧悶頭去幹，要先畫圈再打槍。我們做任何一件事，都要先和上級明晰目標、結構規劃以及裏程碑，寧可不做，不要做錯。

4.“及時匯報”。讓上級知曉你的進度。尤其是遇到重大困難，可能導致任務失敗時，更要第一時間告知上級。進展中，每個階段，或者每隔一段時間，就要讓上級知曉你的進度。現在郵件、短信等通信手段這麽發達，寫封郵件發個短信不會耽誤你什麽事情，但是養成良好的匯報習慣，可以讓上級及時知道情況。和劉亞樓指揮四野的時候，要求各部隊每到一地（包括大休整）的首要事情是架設電台，向總部匯報自己的位置和情況，就是這個意思。上級如果不能及時了解各個部分的進展，如何作出判斷和指揮？

建立起人才的培養機製

選才非常重要。如果可能，一把手應該親自把關選人，因為隻有一把手才完全了解公司發展的整個過程和在這個過程中經曆過的磨難，也就是說隻有一把手自己才真正知道這個公司的優勢和劣勢，知道公司缺少怎樣的人才，又會與怎樣的性格互不相容。而選才恰恰是公司補充新鮮血液、彌補缺陷、擴大優勢的大好機會，因此一把手應當親自審核選才，這樣才不至於使自己的公司走向歧途。

企業選擇人才的標準主要有以下4條：1）悟性，能舉一反三分析出事物的本質。2）心胸寬廣。3）有大局觀。4）學習能力強，勤於思考，邏輯清楚，善於歸納總結提煉。

最好的辦法是自基層提拔，尤其是從銷售一線提拔。一般而言，沒有做過銷售的人是當不好家的。所以，想培養幹部的時候，不妨先放一些苗子到銷售一線，多關注和指點，到需要用的時候提拔起來，哪怕連長當營長用也比空降兵好些。

我不讚成領導給予下屬過多機會，應該獎懲分明，不勝任就換人。如果他跌倒了再爬起來他就是英雄一個，如果爬不起來，至少也找到了他該待的位置。如果一味給機會，他就會被養成溫室裏的小白鼠。

2創業不要用職業經理人

#昆侖的侖#：大公司的商業模式已經成型，管理體係已經建立，可以請職業經理人來管理。但是對於創業公司而言，商業模式和管理體係都沒有明確，也無法明確，如果寄希望於授權給職業經理人，十有會碰壁。

職業經理人是創業公司的天敵

創業公司的招人難度要比大公司大幾倍，有勇氣創業的人本就有限，創業公司還要和大公司的品牌、規範化以及高待遇相競爭。常見的情況是，很多優秀的人才寧願降低薪酬去大公司，也不願意來創業公司。

我曾經自嘲拉卡拉找人很難，因為我們向左一看是銀行的待遇，向右一看是電子商務的待遇，前者是“老牌帝國主義”，一直是“三高”行業，後者是新興暴發戶，燒錢的勁頭嚇死人，很多人來挖我們的人打的都是“工資雙倍”的旗號，好在公司一直處於高速發展之中，穩定性還沒有問題。

我很理解創業者那種無助感，也理解每個創業者無時無刻不希望能夠招到高手加盟以解決公司難題的心情，但我必須告訴你，創業初期的三大難題—找方向、找人和找錢，對大多數創業公司而言是無解的，隻能靠創業者自己親曆親為地去慢慢解決。

每個公司在發展過程中，創始人都會不止一次地湧現同一個善良的願望：希望能夠請來某個有能力的職業經理人讓公司正規化起來，實現脫胎換骨的飛躍。實踐證明，這些美好的願望每一次都會在冷冷的現實麵前破滅。

首先，職業經理人的天性決定了他們隻注重短期的目標，缺少主人翁意識，作決策非常短視。聯想集團的洋CEO阿梅裏奧賣掉聯想的手機業務就是一個典型案例，他無視無線互聯網時代的到來，僅僅因為任期內的贏利目標就砍掉了具有戰略意義的手機業務，使得聯想在無線互聯網時代陷入被動。

其次，中國缺乏成熟的職業經理人。培養職業經理人群體是需要土壤的，中國缺乏這一土壤。大多數職業經理人，都不願意以創業的心態加入公司，不願意從基層幹起，尤其不願意接受創業公司的薪酬體係，這種心態是很大的問題。

再次，中國人的商業道德水準也不是很高。中國人的民族性也不支持，中國人講究寧為雞頭不為鳳尾，經理人幹幾年帶著客戶出去創業和東家競爭的案例比比皆是，尤其是那些創業門檻低的行業，這種現象更是普遍。授權給職業經理人，如果被授權者沒有極高的道德感，根本不會把公司利益放在第一位，“59歲現象”就是一個例子。

最後，職業經理人的打工心態會滋生很多問題。他們追求程序正確，過於講究製度流程，過於依賴相關部門的支援，這三個方麵都是創業公司的大忌。

絕大多數情況下，創業公司用職業經理人，尤其是在外企做過多年的職業經理人是很危險的，如果再放手授權，就幾乎離找死不遠了。

3慎用空降兵

#昆侖的侖#：所有引進“空降兵”的企業都是抱著一個善良的願望，但實際情況十有是事與願違，空降兵尤其不適合創業期企業。如果一定要用空降兵，應該說服他們低半格進入，同時領導者應該扶上馬送一程，主動設計一些方法來幫助他們融入公司。

空降兵的誤區

人潛意識裏麵的謙虛和不自信有時會有一種傾向，傾向於去尋找別人，然後把責任托付給別人。在企業之中這種傾向主要表現在寄希望於空降兵，希望從大公司或者競爭對手或者合作夥伴那裏挖一個“懂的人”、“有經驗的人”。

我的建議是不要抱這些幻想，如果真有人能夠點石成金，那他早就自己創業去了。當然有些人的確非常有經驗，但他們並不了解你的產品和企業，能夠全麵了解你的產品和企業並且願意真正用心去做事的，隻有你自己和你自己企業裏的人。

不了解你的產品，就不可能找到好的推廣方法；不了解你的企業，就不可能拿出適合你的方案。一般而言空降兵不會願意從基礎幹起，不願意接受和同事一樣的創業期待遇，他們要求一來就直接身居高位，拿和他們原來可比甚至更高的待遇。尤其是他們的心態和做事方法，與創業者相比會完全不同。

所有的企業引進空降兵多是抱著一個善良的願望，希望為企業輸入新鮮的血液，帶來新的管理理念和方式，同時為企業節省對人才前期培養的時間、費用等成本。但實際情況十有是事與願違，外來和尚未必會念你的經，未必會執著地念你的經，他們帶給你的麻煩可能遠多於創造的貢獻。

空降兵尤其不適合創業期

以我的經驗，空降兵幾乎不可能幫到創業期企業，相反，他們一加入公司就直接就任高位，而以新人指揮老人，以外來人指揮內部人會給企業帶來一係列的影響，而且都是關鍵的影響。

首先會影響團隊的士氣，因為他們的到來取代了原有員工的晉升，影響的不僅僅是未被提升者本人，還有所有的員工和幹部。其次是文化的影響，空降兵在沒有了解和接受企業文化時就身居高位，這對文化的衝擊非常大，尤其是高位的空降兵，會自覺不自覺地將自己原來的文化帶到公司來。最後是薪酬體係的影響，空降兵往往意味著打破企業既有的薪酬體係，這是一個非常大的問題。這樣不僅僅會造成原有員工的不穩定，也不利於空降兵和團隊的融合。

所以，我經常勸新來的人，不要去要求和原有人員不一樣的待遇。因為你一旦要了這種待遇，就會被大家視為“對立麵”，大家會自然地以更高的標準來要求你，以更苛刻的眼神來挑剔你，為你自己的工作平添許多障礙。

可見，要找到真正適合你企業的空降兵可遇而不可求，努力培養企業內部人才才是正途。哈佛商學院終身教授、世界領導與變革領域的權威約翰·科特曾指出：企業文化對長期的經營績效有巨大的正相關性。企業的內部員工，熟悉企業的產品和經營模式，對於企業文化有強烈的認同感和融合感，並且對企業百分之百地忠誠。這些都是空降兵所難以具備的品質。

當然，如果決定使用空降兵，一把手一定要親自幫助空降兵融入團隊。一個未融入團隊的人是無法生存於團隊，更無法發揮作用的，越是高級別的人越是如此。融入團隊的方法是空降到窪地—待遇可以高，但是進入公司時的級別最好比預期的低半格，這樣有助於空降兵適應環境並作出業績，融入公司。