第三章 傳承（節選）

民營企業發展到今天，存活下來的好公司長的有30年，短的將近10年，萬通也有20多年了。現在大家越來越多地關注富二代的話題，比如汪小菲娶媳婦、富二代開車撞人等。我在上海還看到專門做富二代自律培訓的名為"接力中國"的組織。

我經常接觸到一些富二代的小孩兒，在交流中我看到他們眼裏有希望、信心，也有惶惑、躊躇甚至恐懼。幾十億的財產和事業突然降臨在二十幾歲的年輕人身上，會讓他們感覺不安。所以我有時會和他們的家長講，就讓他們做點兒自己想做的事情吧。從各方麵看，企業的傳承、財富的傳承、精神的傳承在今天的民營企業裏已經變成了第一代創業者不得不麵對的問題。

這件事情為什麽給大家這麽多困擾？因為它十之都做不好，但還得做，就像人們追求愛情，十之都不順利，有時隻是曇花一現，但最後日子還得過，傳承也是這樣。創業者設計傳承的時候像戀愛，製訂了很多計劃、美夢，看到的卻是繼承者的改弦更張，甚至背叛。

政治也是這樣，大部分政治上的傳承都是事與願違，特別是在集權體製下。像這麽偉大的人都做得不盡如人意，他親選的繼承者被別人踹了，他打倒的人起來否定他。

宗教找繼承人經常講徒子不如徒孫，徒子徒孫能超過祖師爺的很少。所以傳承這件事情的成功概率確實不大，和最初的輝煌來比，總是黯然失色或者出乎意外。

中國社會也是這樣，幾千年來不斷在選皇帝，從孩童時代就開始培養他們，最後也還是要麵臨王朝衰落，再經過動亂、殺戮出現新皇帝，這件事情似乎成為一個悖論，但是又不能不麵對，這需要在不可能的環境下盡可能做出好的選擇。

不必仇富

傳承包括四個方麵：財產的傳承、人的傳承、體製製度的傳承、精神價值觀的傳承。讀書時經常講繼承老一輩的傳統、理想，脖子上係個紅領巾，那都是精神傳承，比較抽象，但財產傳承則比較具體。

首先看財產的傳承。今天在中國要把財產傳下去，我個人認為是不大可能的。第一，從中國的曆史看，明代是中國資本主義萌芽時期；中國民營企業發展最好的黃金時期是1927-1937年，就是北洋政府倒台、蔣中正北伐後在南京建立國民政府一直到抗戰前這段時間，但是那代民營企業的財富都沒有傳承下來，1945年以後的戰亂中民營企業損失很大，再加上在1956年進行社會主義改造，民族資本被迫把財產都裸捐了。所以在中國曆史上，財富沒有成功傳承過兩代的。

土地也是一樣，1945年前大陸把有地的人叫地主，抗戰以後實行土改，統治區把地主殺了、土地搶了，分給沒地的人，所以對於地主來說沒有傳承。對於拿到土地的人來說也沒有傳承，1956年全國發展人民公社，國家又把地拿走了，所以也沒傳下來，今天仍然是國有土地，農民隻是租用，免費在國家的土地上耕種而已。

到了我們這代，經過改革開放，民營企業進入第二個黃金時期。從以往的製度、基因、文化、曆史來看，在中國沒有傳承財產的智慧和製度條件。那麽接下來能不能傳下去呢？我認為不確定，八成也傳不下去。

首先來看稅收，假定你有一套房子價值100萬，你如果要賣掉，需要繳增值稅、所得稅、契稅，這樣一大半所得都交掉了。如果你不賣，死的時候得繳遺產稅（這在個稅不遠的將來就會征收），遺產稅至少繳50%，就是價值100萬的遺產要繳50萬稅。如果遺產是房子，就得先變賣房產，換得現金，這一過程完成後，可能隻能剩下70-80萬，再繳完遺產稅，所剩不過20-30萬而已。若遺產是現金，也一樣要繳稅，隻不過損耗少一點兒，但也得繳一半多。股權或者其他財產的轉讓也要繳稅。

這樣看來，第二代沒什麽可指望的，所以也不用仇富，黨都替人民安排好了，富人的財產都是大家的，就算你坐擁百億，除非有本事不死，一旦去世，這都是社會的錢。有產者想把錢在中國傳下去的夢想顯然要大打折扣。對於老百姓來說應該鼓勵富人好好賺錢，因為他越富，咱沾光越多。所以，就像富人想把錢都傳給第二代一樣，仇富本身其實也是不理性的。

在中國、美國這樣有高額遺產稅的地方，都很難實現財富縱向傳承。中國社會遺產稅的法律一旦正式出來，我相信全國人民都會拍手稱快，但各路首富、二富可能就沒精打采不想幹活了。所以目前很多中國人把財富轉移到低稅區的地方，像新加坡等國家與香港、台灣等地區，它們的綜合稅率大概10%或者11%。但是如果你轉移的方式方法不對，不僅傳不下去，還要坐牢。資產轉移到境外，操作不好就違法，中國現在的法律是堵，中間會有風險。另外比如你把財產轉美國去了，美國遺產稅50%，比中國執法、稅務還嚴，而且它在全球征稅，就算以後你在中國炸個油餅，都得在美國繳稅。新加坡不是全球征稅。最近新加坡大選，其中辯論最激烈的話題就是新移民給他們社會帶來的挑戰。台灣聲稱全球征稅，但因為目前它是一個地區，並不是一個主權國家，所以實際沒法征收。

再來看公司治理。財產從第一代往第二代傳的時候，在公司治理方麵也有很大風險。因為很多民營企業的製度、治理不像上市公司那麽先進、透明，多數比較傳統。大部分民營企業的決策模型、內部治理結構和決策環境都是偏向大比例的私人股權、集權或者家長製。這對公司財產的安全性不好，它和透明有製約、相對分權的治理模型在決策上成功的概率是不一樣的。假定你的治理結構完全私人化，私人占50%以上的股份，屬於集權決策模型，如果正確的決策按100分滿分算的話，那他經常會做出從負數90分到正數90分的決策，太跳躍，很不穩定，正確的概率不高。比如真功夫集團創始人因為夫妻吵上法庭影響到公司決策，還有些大老板拿公司資金去行賄被抓等等。這就是因為公司是你的，你怎麽做決定都沒人能攔你。

萬通是上市公司，基本不會出現這樣的情況。第一，我沒有動力，因為我在公司的股份不足以讓我冒這個險，我僅占30%以下的股份，我冒險掙了錢，大家分70%，我就分30%，而坐牢百分百是我，我不會那麽傻。第二，由於治理結構規範，我們有董事會、監事會、職業經理人，機構是完全透明的，按公司設計的流程我輕易拿不到錢。私人公司的老板可以拿10萬、上百萬現金去搞定人，但是我不行。所以股權相對分散、透明的董事會加上合理治理、外部監督，這樣的公司財富往下傳承財產的可能性大一些，但大部分民營企業不是這樣的情況。

公司在良好的治理結構下，決策模型帶來正確的概率相對會高一些，多數情況下，所做決策是60分到80分，最差的決策不低於60分，最好的決策不高於80分，不會出現大起大落的傳奇，有利於連續的正向積累。萬通自身的發展就經曆了兩個階段，從創業到盲目擴張時期犯了很多錯誤，我們把它糾正過來收拾幹淨，大概是10年前，然後才進入到現在的治理環境：每天都有進步，沒什麽特別偉大的事情，3、5年有點兒大變化，比如上市、投資者進來，一直是連續的正向積累，做不出毀滅性或自殺式的決策。這種模型讓財富傳承成功的概率相對大一點兒。

企業治理有機毀人亡和人機分離兩種模式，第一種結果通常是因為治理方法上出了一點兒事，公司就沒了，比如牟其中的南德集團、胡誌標的愛多集團。好的治理結構是人機分離模式，領導人出事坐牢了，公司還在，甚至可能發展得更好。比如物美，它的創辦人出事了，但這家公司一直存在，市值還漲了，柳傳誌還對它增加了投資。再比如國美，黃光裕出狀況，公司由別人打理，還在繼續發展。這些都是上市公司，老板的股權是受約束、透明的，這對財產的傳承起決定性的作用。

第三，婚姻中的女人對財產的傳遞也是重要的製約因素。最近何鴻燊的故事引起很大反響，他有四個太太，最寵愛的是四姨太，大太太在財產問題上已經退出了，不爭了。二太太跟三太太聯手對付四太太，所有豪門恩怨的故事其實都是重複的。如果老爺子一蹬腿，財產就分成四份了，下邊還有二十幾個小孩，再往下分，就分沒了。所以財產的傳承跟婚姻有很大關係。

這種婚姻結構在中國老式家庭很普遍，比如台灣的王永慶有三個太太，現在王永慶家族的財產以三娘係為主，其他兩個也都分一點兒，財產就分散了。還有香港的"小甜甜"龔如心，她老公被綁架後失蹤了，她經常和一個風水先生在一起，她死之後這個風水先生陳振聰拿著"遺囑"來索要財產，結果打官司沒成功，但是大姐的臉麵都掉地下了，後來家裏其他人把財產捐慈善了。

中國A股最大的股權過戶是因為離婚，當事人是孫陶然，他是藍色光標公司五個發起人之一，公司上市了，他擁有的股權市值大概2、3億，因為離婚，他把價值1億多的股權將近50%轉到前妻名下，他前妻就成富婆了。全世界這種故事非常多，每離一次婚就分一半，離兩次婚基本就沒財產可傳了。萬通以前有一個美國員工叫米爾斯，越戰的時候他在老撾打過仗，戰爭結束以後回去掙了錢，接著離了三次婚，又成了窮光蛋，隻好又來亞洲賺錢，希望萬通給他機會。我在美國經常碰到這種人，有個美國人原來在紐約做大律師，工作非常好，突然有一天告訴我他要到達拉斯去了，因為離婚了被分走一半財產後沒錢了，隻能找一個小地方當律師，消費低一點兒。中國婚姻財產的離婚分配相對還算溫柔，隻分婚後共同財產，美國連未來掙的錢都要給老婆分，甚至老婆現在用什麽香水，未來還得用什麽香水，非常具體。比如傑克·韋爾奇離婚簽的協議就極其具體。在美國做名人的離婚律師，跟做大公司生意一樣，標的很高，很賺錢。

婚內是按照法律來分，婚外女人分不到太多，因為你沒有婚姻關係，但非婚生子女和婚生子女有同樣的繼承權利。最典型的就是香港的二李，梁洛施為李澤楷生了三個孩子，他們是有繼承財產的平等權利的，但是他們的媽媽（梁洛施）分不走一半。李兆基家也是，直接人工受孕，一下生三個孩子，孩子們連媽是誰都不知道。如果香港的做法傳到大陸，那麽跟有錢人生孩子的越來越多，跟有錢人結婚的可能性越來越小。

以上講的便是財產傳承要麵臨的三個巨大挑戰：稅務問題、治理結構問題、婚姻家庭問題。解決這些問題成功概率非常小，有些人費盡心機用20、30年解決，做得還行，但是非常累。比如台灣蔡家花了20年時間，在活著的時候就把股權傳給子女。這樣不管離婚或者遺產稅都躲過去了，但是媒體都在批評他。蔡家到第三代不可能再如此玩一遍，畢竟程序太複雜、子女太分散，而且蔡家有兄弟四五個，越往下傳承越困難。

中國大陸目前也出現這種情況，一些上市公司很有錢的股東，在活著的時候把股份都轉給子女。因為小孩兒還小不懂事，由他兒子的監護人再做一個信托，18歲以前還是由家長來管理，但是兒子是受益人，賺的每一分錢將來都是他的。這樣就將控製權、收益權和未來的財產所有權階段性地做了劃分。目前在香港有很多富豪在設計這樣一種製度，但生前處理資產的轉移問題，在大陸還不是很普遍。一個社會要想讓多數富人不去做這種投機取巧的事情，活著時好好賺錢、死了以後捐給眾人，那就必須給財富創造者以安全感、榮譽感，掙錢的過程中要尊重他、鼓勵他，讓他覺得掙的是他的。這才可能讓他感恩，更多做善事，不躲避遺產稅。

西方有遺產稅，所以富人生前捐款越來越多，比如比爾·蓋茨和巴菲特，因為他們死後財產一大半會因為繳遺產稅成了政府的財產，不如在活著的時候就捐給公益基金，這個基金以後還可以按他生前的設計去運行，他說了算。所以中國應該鼓勵私人的公益（慈善）基金會成立，因為人們覺得捐給基金會至少不會被不適當的人亂搞，比如一些公職人員拿這些錢來大吃大喝、辦國有企業等。這在曆史上發生過，1956年民營企業裸捐以後，政府拿這個錢辦了國有企業，成了國有資產，經濟差點兒崩潰，所以大家不相信政府會管得比自己好，還不如鼓勵他們成立基金會，由基金會找專業人才進行有效治理。這樣財富的所有者跟社會之間的矛盾就會減少，形成普通民眾跟財富創造者之間的良性互動，最終達成財富所有者、企業家和社會的和解。

隻要給時間，讓所有人看到財富創造者的財富最終會流向社會、惠及民眾，這樣真正的和諧社會就有可能建立。如果社會試圖用革命的方法剝奪富人財產，那就會亂套，會讓社會進入一個倒循環，最後誰也不去掙錢，導致社會動亂和倒退。這樣的事情"文革"做過，朝鮮做過，柬埔寨做過，越南也做過，都引發過經濟崩潰，於是後來又都不得不改革，開放私人經濟，鼓勵致富。總之，用法律和製度確保大家安心創造財富、行善，這才是財富傳承方麵積極和正麵的信號。

製度傳承與係統有效

製度傳承的目標應該是打造一個財產安全、係統有效、合理激勵的公司治理製度。它有幾個特征：第一，股權設置上避免一股獨大，適度加強公司資本的社會化構成。一個人占51%以上就是一股獨大，不管是民營、國企、外資，風險都很高，這意味著整個決策機製都寄希望於一個人，而人不是神，不可能永遠正確。人是有缺陷、會犯錯誤的，能力是相對的，所以應該建立股權相對分散、又能夠統一協調、理性議事的治理結構，來解決製度的穩定性、連續性和有效性。

一個好的公司的股權設置，大股東應該在30%到40%之間，另外還有其他法人股東（小股東）和散戶。這樣比較容易做出接近80分的決策。太過分散也未必好，比如像萬科的股權分散到最大股東16%，當創辦人還在的時候，沒有問題，但是往後走，公司權力過於分散，形不成合力、主導，容易做出低於60分的決策，而且公司多頭用力，逐漸也會走下坡路，過去這樣的事例非常多。所以合理的股權結構應該避免兩極化，就是過於分散和過於集中，而應該建立相對集中、統一協調、適度社會化的治理結構，保證公司有一個好的決策環境。

第二，公司要建立一整套透明的製度。一個是對內透明，公司沒有什麽需要隱瞞大家的事情。比如我們8年前設立萬通曆史陳列館，就是告訴大家第一桶金是怎麽來的，否則大家會猜測所謂"原罪"，讓人把創業者往壞裏想。這在夫妻、朋友中間也是一樣的道理，你知道他的信息越多，其實你越會把對方往好裏想。如果把互不相識的兩個男人放在黑屋子裏，他們就都可能會想著先下手為強，會很容易打起來。所以在黑暗當中，人容易把事情或對方往壞裏想。在對環境不明確的情況下，人有防衛本能，高估風險；但透明條件下，人有安全感，就可以良性互動，甚至給予正麵激勵。

透明度很重要。比如我不做上市公司董事長了，公司也要審計我，把結果就放在網上，讓大家自己看。董事長做的事情也在大家約束之下，包括我每次報銷，大家可以看董事長是不是自律的。現在公司的財務、利益、關聯交易都很透明。一旦透明，就會獲得信任感，增強凝聚力，或者給大家揭弊、糾錯的機會，從而防微杜漸，淨化組織。

對外也要透明，這樣外部對你也有誠信，別人看你不會往壞裏想。最好的透明方法就是上市，有了法律強製性的透明義務，信息都要披露，比如買房子、資產處置。上市公司的信用比不上市公司信用要高，用不上市的股票去銀行抵押貸款，銀行一般不借。但用上市公司股票就可以從銀行拿到貸款，因為除了可流動以外，上市公司很重要一點是透明。

公司對外的透明度還可以有效促進內部約束力的加強，包括人的製度約束、道德約束、行為約束，保證更好地執行製度和傳承。人在黑屋子裏沒人看見的時候，可以隨意變換姿勢，但是燈光一打開，你變姿勢時就會覺得別扭，這叫自律，因為有道德羞恥感。越透明，不雅姿勢越少。所以將公司置於完全透明的環境下，就可以減少多餘動作，確保好的製度可以有效地傳承。

公司需要把內部製度和外部社會的接口納入管理範圍。公司作為一個組織除了盈利功能以外，還要滿足別的功能。比如企業社會責任的功能，公益和盈利需要分開，不能又像公司又像慈善機構。一個組織越細分，它的功能協調越好，係統健康，組織生命力才越強。單細胞的組織，生命力都很弱；或者多細胞組織很多功能混在一起，界限不清楚，也會很亂。有些民營企業，私人消費、捐款都從公司出，公司就容易崩潰。

私人股東不能在公司裏拿錢消費，比如買房。你應該建立私人公司，以便和公眾公司的業務分開，同時也應和公益的事情分開。私人業務可以相對不透明，跟上市公司不一樣，個人興趣可以放在私人公司去處理。

私人跟合作夥伴等外部係統的關係也要製度化、合約化，跟政府各部門的外部係統也應建立很好的接口，這樣企業的傳承就不會受幹擾。

民營企業如果把自己的事業分成盈利事業、私人公司、公益事業這樣三部分，組織功能就比較完善了，係統之間才會有跟外部世界的正常接口。公益有公益的法律規範，私人有私人的遊戲規則，上市公司有公眾公司的規則。這樣以後也不累，可以做更多的事情。我現在發起了六個公益基金的活動，還能跑得過來。

要確保製度傳承，品牌也很重要。因為一個品牌裏邊有精神層麵，也有物體層麵，比如可口可樂是做碳酸飲料的，品牌已經固化了，如果可口可樂做房地產，品牌損失就太大了。品牌約束了繼承者不輕易做跨行業決策。比如用紅顏色，這也是品牌顏色，它可以強化製度記憶。萬通做綠色，品牌、口號、LOGO等軟性東西會讓個人不太敢去挑戰違反製度約束的事情。

國家也是這樣。美國建國10年出台了憲法，華盛頓在憲法內活動，到點就退，到現在已經200年了，這個製度傳承得很好，憲法也沒怎麽改過。所以美國的品牌、經濟實力都傳承下來，科級幹部、演員、拉鏈不嚴的人都可以當總統，經濟還可以發展得很好。通過建立無缺陷的製度彌補有缺陷的人的失誤，創造不平凡的業績，這才叫係統有效，也是民營企業事業傳承唯一正確的努力方向。