第一章 優秀的領導有什麽特點
成功的領導者是這樣的
大到一個民族、國家，小到各個行業、家庭都需要一些能擔當重任的人，號召和團結其他人為一個共同的目標而奮鬥。他們就是領導者。
曾經有一些著名的曆史學和心理學等方麵的專家對曆史上許多偉大的領導人物進行過分析和研究，他們發現這些偉大的領導人都具有一些共同的特征。比如，美國前國務卿基辛格博士就是一個典型的例子。
基辛格博士作為當時白宮的外交智囊、顧問和國務卿，執掌美國外交大權，奔走活躍於美國和世界的外交舞台上。在舉世矚目的蘇美關係和中美關係中，在越南問題和中東問題談判中，以及在美國國內波濤洶湧的政治形勢變化中，基辛格作為一名偉大的領導者都扮演了顯著的角色，起過不可忽視的作用。美國的許多報刊曾經對他竭力頌揚，競相給他戴上“外交戰略家”、“獨腳智囊團”和“超級國務卿”的桂冠。
基辛格名聲大噪，紅極政壇，除了當時美國的現實政治環境等客觀的因素之外，與其自身所具有的成功領導者的特征也不無關係。
因此，現代社會一個稱職的領導，一定要具備剛毅不凡、膽大心細、了解組織環境及通曉敵我、掌握遊戲規則的基本能力，一般來講，領導人物必須具備下麵的重要特征
（１）堅毅的勇氣
這一點是根據本身和行業的特殊要求形成的。沒有跟隨者願意在不自信和怯懦的領導者手下工作，聰明的跟隨者不會長期追隨這種領導。
（２）良好的自製性
不善自控的人也無法有效地控製其他人。自我控製為跟隨者樹立了榜樣，他們會加以仿效。
（３）強烈的正義感
在公正的正義感影響下，領導者能夠指揮和獲得下屬的尊敬。
（４）堅強的意誌
猶豫不決的人顯示出他無法肯定自我，也無法領導他人。
（５）縝密的計劃能力
成功的領導者必須有完善的計劃，並按計劃工作。朝令夕改、不知所措，領導者若像沒有航向的船，那麽他的船遲早要沉沒。
（６）付出超出所得
領導者的不利後果之一是奉獻自我，它要求領導者的工作量超過他分配給下屬的工作量。
（７）迷人的個性
懶散、猥瑣、狹隘的人從來不會成為成功的領導者。領導人物需要別人尊重。跟隨者不會尊重一位個人素養很差的領導者。
（８）把握細節的能力
成功的領導人需要掌握領導工作的詳細細節。
（９）同情與理解
成功的領導者一般都能同情他的部下。另外，他也理解他們和體諒他們的難處。
（１０）有責任感
成功的領導者願意承擔下屬的缺點所導致的失誤。如果他盡量推卸責任，他就不能繼續擔任領導。如果他的下屬犯了錯誤，這顯示他沒盡到責任，領導者必須當作失敗的是自己。
（１１）富有協作精神
成功的領導者必須懂得運用團隊合作精神，能勸導下屬也這麽做。領導人物需要力量，力量需要合作。
（１２）果斷
領導者的一項重要的必備條件是能果斷地作出決定。
有人在分析過１．６萬多人之後，發現了一個事實領袖人物一向具有果斷決策能力，即使是在無關緊要的小事中也是如此。追隨者卻永遠不會有這麽快的反應。
追隨者——不管是什麽行業的——通常都不清楚自己想要什麽。他們大都優柔寡斷，猶疑不決，而且不願作決定，即使是瑣事也是如此，除非有一位領袖誘導他這樣做。
而一位領導者不僅擁有一個明確的目標，而且還有實現這個項目標的明確計劃。同時，還具有堅定的信心，因而在任何情況下，他都能果斷地作出決定。
（１３）富於冒險精神
在有各種可能的環境裏，最需要人的冒險精神。管理學理論認為克服不穩定因素、信息不完善性的最好的方案，就是組織內有一位敢冒險的戰略家。
（１４）有創意
領導必須有創新的意識，並激發員工挖掘新的方案。除非領導經常給員工灌輸新觀念、新的刺激，否則團體很難取得進步和發展。要是領導滿足於現狀，會使大家也容易滿足，這樣就會退步。
意識或潛意識放到某件事情上時，就會萌發出創意。因此，創意不是淺薄的思考。不要以為靈感隻在瞬間湧現，其實在你心中，它潛伏已久。有創意的心追逐的是長遠的理想。在追求理想時，領導要從深思、困苦和磨煉中得到一些新的觀念。
領導的形式有兩種第一種，被下屬讚成和同情，這是最有效的領導。第二種，得不到下屬的同情和認同，這是依權力而生的領導。
曆史證明，靠權力維持領導地位的領導不可能長久。獨裁者與國王的快速更迭便是這方麵重要的事實。它表明人民不願意追隨靠權力來維持統治的領導。
新型的領導應具備上述的領導人物的１４種特征和一些其他的素質。培養自己在這些方麵的能力，你在任何行業中都可以大展鴻圖。
領導能力的自然法則
任何學科的有規律的模式，總是體現出該領域的“自然法則”。自然法則描述了在宇宙中的“天意”與秩序，領導的自然法則也是如此。
領導能力的軌跡蘊含於這些內在的隨機性、不確定性和機遇中。領導者透過迷霧，提供方針和指導，並且把握不確定的機遇，幫助整個組織抓住競爭中的生存空間，並把戰略推向人們尚未問津的競爭場所去應用。當各個部門要努力提高效率和顯著改進工作時，領導者就變得重要了。甚至一些局部性的問題發生時，如某個工作小組出了偏差，或者某個生產小組注重新產品的開發和質量，就需要領導者。因此我們確需牢牢把握領導能力的自然法則，並且巧妙地運用於團隊的領導工作中。
第一，領導者要有心甘情願的追隨者
成為一個領導者意味著什麽?領導能力的第一項法則就回答了這個本質性的問題，即一個領導者要有心甘情願的追隨者。如果沒有取得別人的支持，領導者也不複存在。
在所有的情勢中，領導者都把得到追隨者們的支持作為最基本的要素。一般的看法是，偉大與榮譽歸於領導者，而追隨者通常被認為是第二等級或低位的角色。領導能力的第一項法則改變了我們對追隨者的觀點，因為正是他們起著眾誌成城和綠葉扶持的作用。追隨者與領導者是一個整體相輔相成、不可缺少的兩個方麵。
認識到追隨者是必需的合作者，對於解釋領導行為的複雜性是極其重要的。１９９３年，傑拉爾德·利文和尼古拉斯兩人都盡力領導泰姆沃納公司，那是由史蒂夫·羅斯兼並了出版和電影製片公司而創立的公司。利文占了優勢，因為他取得了羅斯和該公司董事會的積極支持。尼古拉斯是一個精幹練達的總經理，他具有天資聰穎、兢兢業業和許多其他方麵的優秀品質，但是，他不能取得泰姆沃納公司中關鍵人士的支持，使那些人與他保持一致。由此也可看出取得與保持追隨者是對領導者的基本要求。
取得追隨者，是注意力最應該集中的地方。當你選定某項特殊的任務時，第一步就得問自己“我需要做什麽才能使他們和我保持一致?”或“誰的支持是必要的?”然後集中心思去取得這些人的支持。
第二，領導能力隨著事件發生而產生
人們通常把領導能力看作是一個大人物所特有的持續不斷的特征和一係列恒久的氣質、價值和水平。普遍被接受的字眼“天生的領導人”增強了人們對領導能力是永久性的品質這一信念。這種說法，不懂得領導能力是隨著領導者與追隨者的活動範圍的出現而存在的，不懂得這種聯合是暫時的和隨時變化的。
任何一個為實現他的領導願望而為之鬥爭的人都知道這是一個多麽微妙的問題。人們可能對領導者所走過的特殊道路不感興趣。在２０世紀９０年代的早期，通用汽車公司的董事會免去了羅伯特·斯坦佩爾的職務，因為他們覺得他不可能指導企業組織走上正確的軌道。１９９２年，美國人民放棄了喬治·布什，因為人們想要變革。領導者也知道，他們的首要問題，是贏得追隨者的信任，繼而不斷反複取得他們的信任。比爾·克林頓１９９２年被選為美國的領導人，就在於其連續不斷的鬥爭，並在立法機構的努力下取得最終的好結果。
領導能力的法則揭示，領導能力是隨著事件發生而產生的。領導者與追隨者的活動有其開始、發展和結束的過程。這些活動隨著不連續的相互作用的發生而出現，但每一次都有領導者和追隨者參加。
如果一個領導者經曆了眾多的領導事件，其領導能力就能連續不斷地產生。一些追隨者，在相當長的一段時間內，始終保持著對某一特定的領導者的忠誠，並在各種不同的情形下始終支持著他。舉例來說，瑪格麗特·撒切爾在其任英國首相的１２年執政期間，擁有著一批心甘情願的追隨者。當約翰·梅傑贏得了大多數的支持者後，撒切爾的領導就在１９９２年終結了。然而，多數的領導事件，隻有“貨架般壽命”的短暫時期。它們隨著特定環境中領導者與追隨者之間短暫的相互作用的發生而發生。在某一環境中取得追隨者，而在另一情形下吸引他們或別人，在這兩者之間就有間隔。
領導能力這一概念說明，如果為數眾多的領導者在不同的情形下都取得了追隨者，那麽領導能力就產生了，就遍及整個組織。小組會議離了譜，有人得到支持使會議的話題回到了主題，這時，領導事件就發生了。當某人提出了其他人願意接受的方針時，或者當某人激發整個組織或社區去支持某一特定的方針時，領導事件就發生了。當人們取得公司和政府機構不同層麵的上上下下的追隨者的支持時，隨著領導能力在不連續的事件中產生，這個組織機構就充滿了活力。
第三，領導者不是依仗職權施加影響的
領導者通過影響來得到追隨者，然而，經理們也是依靠影響把事情完成的。兩者之間的差別在於領導者所產生影響的來源不同。
有人認為隻要是上司，便可使某人成為領導者，然而管理方麵的影響和領導能力的影響是相當不同的。領導者的影響是從追隨者與領導者之間的相互作用中產生的，而經理的影響則來自等級製度下的經理職位。領導能力是人與人之間的影響，管理是職位與職位之間（上級對下級）的影響。管理的職權在組織機構圖上有嚴格規定。而領導能力的影響產生就像一張相互作用的網，把想要參與的人們聯係起來。領導者與追隨者的相互作用是基於信任。經理與下級的聯係是依靠行政命令。領導者激勵別人願意去支持或與他／她保持一致。經理則要求別人遵照組織機構所明確規定的經理權限的要求去辦事。
領導者不是依仗職權發展影響，而是承擔有關組織機構中的中心使命的任務，取得關鍵信息網絡的通道，並成為其他人的指導者，發揮知識專長，參加培訓和正規的教育項目，並支持其他人的工作項目。所有這些行動都會提高你影響別人的能力。
第四，信息的處理能力產生領導能力
領導能力從一個能解決問題與利用機會的想法開始。當領導者完成行動並影響了追隨者，從而追隨者接受領導者的方針時，他／她就得到了追隨者。實際上，兩者是想在一起了，同心同德，意識——信息處理能力，是領導能力根本的源泉。領導能力，如同舞蹈一般，在意識的舞台上展開了。
意識是表示人們如何來解釋信息並根據信息產生意圖。通過意識，領導者把那些瑪格麗特·惠特利在《領導學和新科學》一書中所稱的環境的原料“信息——能源”轉化為有用的指導方針。當領導者與追隨者雙方都以相似的方法處理信息時，領導者就取得了追隨者。因此處理信息的機製首先在於領導者。
領導者的意識與尚未被人涉足的、未知的領導能力的活動場所相互作用。領導者察覺機會並認識到如何來克服為其他人所沒有察覺或不能察覺的障礙。
簡單地說，領導者的想法常常有別於他人。領導者具有一種綜合的能力，他們能把一些不相關的信息變成一個新的、更為有用的統一體，以此來提供解決問題的方法和提出方針。
一度是美國零售大戶的西爾斯公司，已落到了華爾街商業中心的後麵。西爾斯公司的失誤在於它的經理們忽視了從環境中反饋出來的信號。後來，西爾斯公司競爭戰略的分析中甚至還沒有提到華爾街商業中心是一個具有競爭威脅力的對手，盡管那時華爾街商業中心已經取得了巨大的成功。一相情願或沒有能力去處理那種信息，抑製了西爾斯公司的市場競爭力。
當領導者不能改變他的追隨者的意識並取得他們對領導者方針的信任時，領導者也是要失敗的。領導者的能力不依仗職權的影響，而是在意識層產生的。２０世紀９０年代早期，約翰·艾克斯被罷免了ＩＢＭ公司的總經理職務，他不能夠使他人相信，解決大而全的問題的辦法就是將它分解成幾個小的企業。ＩＢＭ公司的董事會不買他的賬。在艾克斯被取代之後，那個“解體計劃”也就很快付諸東流了。艾克斯不能說服董事會，使他們進入他的思路，於是他們就把他撩到一邊了。
從更高的意義上說，領導者不是去形成對追隨者的意識，就是去反映追隨者的意識。一般來說，我們看到的是坐在汽車駕駛員位置上的領導者，他們正在用很有把握和穩重的手操縱著方向盤，指導他們的組織機構前進。但是，領導者能吸引的僅是具有同樣波長意識的追隨者。領導者必須在適應追隨者的意識水平後，才有可能引導追隨者達到新的意識水平。
作為意識的塑造者和鏡子的領導者，使得在領導能力方麵一直存在的矛盾得以澄清。人們想要領導者帶領他們向著新的和更好的結果邁進，但是人們也希冀領導者帶領他們走向他們想去的地方。人們把領導者看作是方向，但隻有領導者迎合人們的需要，人們才願意追隨他們。實質上，領導者努力把人們拉到限定範圍之外，這樣，人們才能步入尚未被人涉足的領導能力的活動場所。但是，領導者也必須使他們的行動口徑適應人們的意識。從最後的分析裏可以看出，領導者反映出追隨者的需求，而追隨者得到他們值得信賴的領導者。
第五，領導能力伴隨著風險和不確定性
領導者的生存沒有純粹的安全可言。未知的領導能力的活動場所內總是充滿著模棱兩可和混亂不清的東西，而領導者的任務總是伴隨著風險和不確定性。無人涉足的和結構不明的領導能力的活動場所，要求在不穩定的情勢下完成行動。
在現實中接受領導要求擔受風險和不確定性，是領導能力活動範圍的組成部分。冒風險可能不會有成功的結果，因為沒有一個人能完全控製行動的後果，而且，領導者認識到，他們不可能保證特定的結果。盡管如此，他們仍然把風險看作是擔負領導這個複雜任務的一部分。
第六，不是每一個人都願意追隨領導者
領導者的麵子是有限的。也許最有限的是不是每一個人都願意追隨一個領導者的。沒有一個領導者，甚至於那些所謂的像甘地或林肯那號人物的偉大的領導者，得到過所有人的支持。
取得追隨者是不可預測的事。追隨者是很難取得的。有的人對領導者的主動性不以為然，有的人當領導者提出行動路線時則采取回避的態度。
為了確保領導效果，規定“正確的”領導風格和指導，這種努力收效甚微。沒有一個人有一個水晶球能預見將來。不確定性總是存在的，特別是在不確定的領導能力活動場所更是如此。一些人不相信某個領導者能卓有成效地指導他們，另一些人不願和任何人步入充滿風險的場合。要成功，就需要把注意力集中於那些要追隨的人們身上，取得他們的支持，然後向前行進。
第七，領導行為是一種自我安排過程
領導者與追隨者從他們各自的主觀目的和參照的內在框架來處理信息。意識是人們怎樣來處理信息。自我安排把處理信息的主體作了定位。
自我安排解釋，世界就是以我們為中心，基於我們意識的主觀狀態。領導者解釋和回答問題和可能性的時候，是用一種與他們的意識狀態相一致的方式。每一個領導人都是通過他／她的特殊的透鏡觀察世界的。相同的是，追隨者們認同他們的領導者，是因為領導人符合他們自我安排的意向——即領導者該是怎麽樣的人。追隨者接受領導者的行動路線，是因為他們有同方向的自我安排。
當領導者不能與追隨者的意識水平相符合時，他們就不能取得追隨者。例如，一個從事食品批發的銷售經理提出了一係列為顧客服務和努力發展銷售組織的建議，以改變她的工作班子的落後麵貌，提高效率。工作班子的成員們是這樣評價的“這對我們來說沒有任何價值”，“這類問題在別處也存在”，“她不懂得該做些什麽事情”。這個經理還沒有建立起與追隨者意識水平的聯係，這種與追隨者的意識水平的聯係，對於她去影響他們並使他們追隨於她，是十分必要的。
“自我安排”的概念對理解和實踐領導能力是至關重要的。大多數領導模式試圖以解釋客觀的決定因素去描繪領導者的能力。它們的意思是，領導能力是一種獨立於領導者和追隨者主觀觀點的實體存在。自我安排則表明，領導能力存在於內部，存在於領導者與追隨者的意識中。
自我安排表示了發展領導能力的最重要的指令。領導者不得不深化他們的意識，因此，他們要在更加團結一致和更有啟示性的狀況下運作。領導者必須擺脫那些受限製和有害的觀念。意識的深化能使領導者從自以為是轉向以自己的眼光來認識世界。
領導者≠領導能力
領導者和領導能力不是一回事。當人們說起“我們需要好一點的領導”時，他們的實際含義是說“我們需要一個與常人不同的領導者。”然而，“領導能力”一詞，其含義遠遠超過“領導者”這樣單一的意義，它包含了領導者與追隨者兩個方麵。我們把領導稱為“能力”，是指領導者與追隨者的相互作用。追隨者是加入領導者的合作者，是這兩者一起產生了驅動組織機構向前發展的能力。
人們對一些英雄般的高瞻遠矚的領導者的敬佩常常會產生一種錯誤的看法，即領導能力來自某一個人。想一想，艾科卡是如何在克萊斯勒公司的巨大轉軌關頭贏得信任的，史蒂夫·喬布斯作為蘋果電腦公司的創辦人是如何被人們所稱頌的。
領導能力不是一個人、一個職位或一個項目，而是領導者與追隨者相聯係時所發生相互作用的關係，即活動範圍。領導能力活動範圍是不可分割的整體，是整體組合的舞蹈。看一看弗雷德·艾斯坦爾和金傑·羅傑斯的優美舞蹈。完美的舞蹈得以展開，是由於弗雷德優美的領舞，由於金傑絲絲入扣的隨舞，由於迷人的舞蹈動作藝術。弗雷德——金傑——音樂——動作——舞池融為一體，這正是舞蹈的美妙之處。舞蹈是一種活動範圍，是一種同時把諸多方麵聯係起來的相互關係模式。
領導能力也是一種舞蹈，是領導者與追隨者之間進退有序的相互作用。要了解領導能力的活動範圍，我們必須像加裏·朱凱夫在《吳莉跳舞專家》一書中所建議的那樣，“觀察舞蹈”，注意領導者與追隨者之間的相互作用，研究他們之間的關係。
要與其他人建立起密切的工作關係。你與其他所具有的相互關係的質量對於領導能力來說是極為重要的。如果別人了解你、信任你，當你前去領導他們時，他們是更樂意地追隨你的。建立密切的工作關係是一個始終不渝的活動。