第十二章 華為為什麽偉大
偉大的背後都是苦難，從任正非的成長經曆來看，他其實是一個大時代的縮影。
從某種程度上可以說：一個任正非，半部當代史。偉大的背後都是苦難，從任正非的成長經曆來看，他其實是一個大時代的縮影。
很多人說華為是一家非常偉大的公司，那麽華為究竟偉大在什麽地方？它這些年憑什麽橫掃亞歐大陸，所向披靡，成為當今世界通信行業的王者？
第一個偉大之處是，華為以客戶為中心。
“以客戶為中心”這句話我們在很多地方都能看到，貼在牆上，存在電腦裏，但華為把這句話貫徹得淋漓盡致，融入企業文化。“以客戶為中心，為客戶創造價值”，這也是任正非唯一承認的“華為哲學”。
據說，摩根士丹利首席學家羅奇曾經率領一個投資團隊訪問華為總部，但是任正非沒有親自出麵迎接，隻派了負責研發的常務副總裁去接待。事後，羅奇失望地說：“他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。”羅奇覺得自己是一把手，華為也得來個一把手接待他，這樣才像話。
沒想到，任正非聽到這句話就懟了回去：“他羅奇又不是客戶，我為什麽要見他？如果他是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麽關係呀？我是賣設備的，就要找到買設備的人。”瞧，羅奇因為不了解任正非，那次碰了一鼻子灰。
熟悉任正非的人都知道，他是一個把客戶需求當成信仰的人。
華為的“幹部八條”中，第一條就是把精力放在為客戶服務上，以客戶為中心，這是華為的核心價值觀。有一次，華為接待一個重要客戶，會議室裏的溫度偏高，於是行政通知物業中心過來調了一下溫度。結果會議開始後又有點兒冷，讓來賓打了好幾個噴嚏。
任正非立刻把深圳物業服務中心的部長降了職，把他的獎金和股權全部下調。其實這位部長有點兒冤枉，會議室的溫度調太低了跟他沒多大關係，是他手下人幹的，並且他還是華為的元老級員工，但任正非就這樣把他辦了。
再說幾個故事。
華為早期創業的時候，一個郵電局的科長到深圳考察，任正非請他吃飯。本來公司旁邊就有大排檔，但任正非非得親自炒菜給他吃。
任正非說：“請他吃飯也花不了多少錢，但我親自下廚炒菜，客戶就有被重視的感覺。”的確，如果我是那個科長，可就有了吹牛的資本：“當年我去深圳，任正非親自下廚炒菜給我吃！”
當年華為隻有一輛車，如果任正非需要開車出去，而這時又要來客戶，那麽毫無疑問，這輛車就要去接客戶，任正非也不能用，得自己打車。
有一年，任正非去新疆辦事處視察，當時的新疆辦事處主任剛剛從一線提拔上來，對任正非不是很了解。為了表達對任正非的重視，他租了一輛加長林肯去機場接任正非。
大家這幾年也看到過任正非一個人深夜在機場等著打出租車的照片，他一貫都是輕車簡從，所以，這個辦事處主任拍馬屁剛好拍到了馬蹄子上。
任正非一看到這輛加長林肯，立刻就炸了：“浪費，浪費，純屬浪費！”那個主任還沒等解釋，任正非已經劈頭蓋臉，指著他鼻子開始罵了：“為什麽你還要親自來迎接？你應該待的地方是客戶辦公室，而不是陪我坐在車裏。客戶才是你的衣食父母，你應該把時間放在客戶身上！”那個主任被罵得暈頭轉向，他的確搞不清楚，大多數領導都吃這一套，自己為什麽就被罵得這麽狠？千穿萬穿，馬屁不穿，但是在任正非這裏不好使，馬屁一拍就穿。
任正非說過一句話“屁股對著老板，眼睛才能看到客戶”，這塑造了華為的工作價值觀，大家不再把精力放在內部的等級和討好上，全部放在了客戶身上。
第二個偉大之處是，華為人堅持艱苦奮鬥的精神。
華為有一個“床墊文化”，每個人都常備一個墊子。任正非的辦公室裏常備一張小床，加班的時候，往地上一擺就能睡。有人抱怨在華為上班太累了，任正非說：“為了這公司，你看我這身體，什麽糖尿病、高血壓都有了，你們身體這麽好，還不好好幹？”
進入華為的新員工都要簽一份苛刻的《奮鬥者協議》，其中有這樣一句話：“我願意申請成為公司的奮鬥者，自願放棄所有帶薪年休假，自願進行非指令性加班。”
任正非就是這麽強勢，他說：“華為沒有院士，隻有院土。要想成為院士，就不要來華為。你過去可以嬌生慣養，但加入華為就不可以。進了華為就是進了墳墓，嬌生慣養的回去找爹媽！”
任正非自己拚命，就連他的女兒孟晚舟也不例外。從加拿大法院開庭的情況看，剛剛46歲的孟晚舟多種疾病纏身，高血壓和睡眠窒息的問題已經困擾了她很久。
華為曾經有一張宣傳圖片，上麵一隻華美的芭蕾舞鞋、一隻傷痕累累的腳，附有一句廣告語：“偉大的背後都是苦難。”這句話說的是華為，是任正非，是孟晚舟，也是華為所有員工……
據說，日本有一個專家在獵頭的“忽悠”之下入職華為。
第一天，他召集手下開會，非常嚴肅地說：“聲明一下，我是個工作狂，經常加班。所以在和大家共事的時候，會占用大家大量非工作時間，請大家配合我的工作！”說完深深地給大家鞠了一個躬。不過，他發現大家看他的眼神很奇怪。
三個月後，這位專家辭職了。離開華為那天，他涕淚橫流地說了一句話：“你們這樣加班是不人道的！”從這個故事來看，華為的成功絕對是血淚血汗的成功。
再說一下華為員工坐飛機的時間。在華為，如果你要出差，一定不要選擇上班時間坐飛機，要麽坐早晨9點之前的飛機，要麽坐晚上6點之後的飛機。如果你在工作時間坐飛機，你的名字馬上就會出現在通報裏。所以華為的核心價值觀就是長期艱苦奮鬥，倡導和激勵艱苦奮鬥。
一個團打山頭，團長打不下來，當場就把團長撤了，讓營長當團長，營長不行，就讓連長來，最後山頭真的打下來了，連長就變團長了……在華為，這叫作“讓聽見炮聲的人來決策”。
在任正非看來，坐辦公室的人指手畫腳，他們懂什麽呢，應該讓一線的人來決策。
有了這樣的激勵和倡導，華為的員工個個都是凶猛的狼，嗷嗷叫，為見一個客戶能死磕門衛三個月，在某國政變的槍聲中討論技術方案，在塔利班的迫擊炮下修複網絡。在俄羅斯，華為四年沒有一單生意，西門子、阿爾卡特都撤了，但華為人始終堅守在西伯利亞，最後將業務做到了十幾億美元。
華為為什麽偉大？就因為他們特別敬業。哪怕碰到一些國家發生動亂，大家都跑了，華為的員工卻逆向而行。華為在日本受到那麽高的評價，就因為日本的核電站泄漏事故發生以後，很多人都跑了，隻有華為的員工逆向而行，協助日本人處理事故。所以日本人很感動，把很多電信工程都給了華為。
在中東，有一個國家打仗，政府軍派人維護自己地盤的網絡，反對武裝也派人維護自己地盤的網絡，可是中間地帶是空白區，信號無人維護，怎麽辦？
講起來有點兒搞笑，最後就由華為員工來維護。華為人的敬業已經到了不要命的地步，這一點是真了不起，讓人由衷地敬佩。
第三個偉大之處是，華為重視人的作用，特別體現在薪資方麵。
1993年，華為的研發業務剛啟動不久，任正非就跟手下說，多招人，招能人。
有一天，任正非去華為北京研究所視察，很生氣地對所長劉平說：“你們怎麽才這麽一點兒人呀，不是叫你多招工程師嗎？”劉平說：“害怕人多了沒事幹。”這句話說得沒毛病，結果任正非發火了，說：“叫你招你就招，沒事做，招來洗沙子也可以。”劉平就真的放開招了，任正非很滿意。
但是這時候兜裏已經沒錢了，任正非就貸款給工程師發工資。為什麽那麽多名牌大學畢業生都喜歡去華為，喜歡跟著任正非幹活？就因為任正非特別喜歡發錢。
華為的一位老員工這樣說：“那時候薪水漲得很快，有人一年漲了7次工資，剛進公司時月薪560元，年底加到了7600元；有人一年漲了11次。最多的是一個研發部門，所有人一年加了12次工資……”
任正非把大量資金都集中投注在科研投資上，對員工極其大方，對自己卻摳門得很，顧不上自己享受。直到2000年，任正非才買了房子，在這之前，任正非隻有一個30多平方米租來的房子，麵朝西，一到下午就熱得沒法住。
第四個偉大之處是，企業創始人的格局。
華為通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為104,572人（截至2019年12月31日），參與人均為公司員工。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻及發展有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮鬥、分享機製。
任正非作為自然人股東持有公司股份，同時，他也參與了員工持股計劃。截至2019年12月31日，任正非的總出資相當於公司總股本的約1.04%。一家公司的創始人所持股份如此之少，世所罕見。
根據華為2019年年報，2019年，華為銷售收入8588億元，支付員工工資、福利及獎金1349.37億元。2016年，華為在南京的招聘合同曝光，一名應屆畢業生年薪28.8萬。華為高級副總裁陳黎芳曾經說：“我們從14萬到17萬起薪，最高到35萬人民幣每年。”
華為的首席財務官孟晚舟曾在演講中說：“以前，我們是按學曆定薪。現在，我們是按價值定薪。牛人年薪也不封頂。你有多大雄心、有多大能力，我們就給多大的薪酬。”
更霸氣的還在後麵。在華為，年薪超過100萬的人有一萬多人，年薪超過500萬的有一千多人！任正非有一句名言：“錢給多了，不是人才也變成人才。”
說實話，任正非這種老板除了幹活有點兒狠，在其他方麵的表現挺讓人待見的。有一個小夥子，在手機銷售任務200萬元的目標下，將銷售額做到了1.3億元。還有一個小夥子，在非洲一幹就是十多年。有一個巴西籍員工，在沒有人要求的情況下，為公司節省了3000萬美元稅費……
為什麽大家這麽拚？因為華為員工都知道一點：自己對自己的績效負責，“隻要做好了這一點，公司一定不會虧待我”。
任正非一點兒也不心疼錢，他說過這樣一句話：“如果員工感謝華為，那我相信華為是做錯了，一定是我給他給多了。”言下之意就是，華為人的努力配得上他的收入。
此外，任正非這個人特別淡泊名利。許多企業家都熱衷於參加社會活動，比如頒獎領獎啊、培訓講學啊，任正非對這些事一點兒興趣都沒有。我曾經講過，任正非在部隊的時候遭受過不公平的待遇。因為家庭出身的原因，他帶的兵都立功受獎了，偏偏他與獎項無緣。從那時候起，任正非就養成了淡泊名利的心態。“**”結束以後，各種獎勵榮譽都來了，但是任正非早已看淡這一切。
2004年，央視“年度經濟人物”要頒給任正非。這種榮譽對很多企業家來說是夢寐以求的，但任正非知道以後就派了一個高層去央視公關，堅決要求把自己撤下來。央視高層一臉蒙圈，這可是“年度經濟人物”啊，相當於當著全國人民的麵給他加冕，不用他拿錢，給他榮譽竟然也不要。電視台這麽多年還是頭一次遇到這種情況。任正非說，他不需要這些東西，華為不做企業明星，隻做明星企業。
2005年4月，任正非被《時代》周刊評選為“有影響力的人物”，華為總裁辦發了這樣一封郵件：
事先公司並不知情，公司過往從來沒有就此事與《時代》周刊有任何往來，不知他們是因何評選任正非的。我們認為任正非是不堪此稱號的。
《時代》周刊也是一種媒體，與中國的一些媒體一樣，讀一讀、笑一笑就過去了。對外界和媒體的各種議論大家不要太在乎，還是好好地努力工作。任正非也一樣，他也不會背上包袱的，也會像你們一樣活潑、輕鬆、記性不好的，還會繼續為公司的未來而努力工作的。
外界總喜歡將成績扣到一個人頭上，以虛擬的方法塑造一個虛化的人，不然不生動。總之，公司領導集體並不認為任正非如媒體描述的那樣。
典型的任正非說話風格，明眼人一眼就能看出，這肯定是任正非寫的。
就連國家評選“改革開放四十年百名企業家”，這種含金量極高的國家級榮耀，也被任正非主動謝絕，他說他在會議室裏坐不住，隻有在公司他的靈魂才可以安頓。
正因為這一點，任正非不進任何商家的圈子，像馬雲、柳傳誌這種圈子統統不進。任正非說：“高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。”
第五個偉大之處是，任正非的全球視野。
華為公司在中國，但是如果把華為比作一輛車的話，那麽它的零部件來自全球各地。
直到2000年前後，任正非才還上了以前所欠的債務，座駕從二手的標致換成了寶馬。華為管理顧問吳春波講過這麽一個段子：“任正非開始換車了。他一開始開的是二手標致，拉著我沒事兜風，後來換了一部寶馬。有一天在深圳大街上，他把天窗打開，超了郭士納的車，然後問郭：‘開過寶馬嗎？’郭士納不理他。老任又問，郭士納還不理他。第三次問，郭士納說：‘你要表達什麽？’老任說：‘寶馬的刹車在哪裏？’”
這個老段子說明一個問題，就是當時華為成長得特別快，上萬人擁進企業來，隻學會了高速成長，沒有學會對成長的管理。任正非意識到這一點以後，決定改造華為，把這幫泥腿子改造成正規軍。
怎麽改造呢？這就靠華為的全球視野。
學英國的製度、美國的創新、日本的精益、德國的規範，開始引進IBM的管理方式、微軟的數字製度、豐田的精密生產、畢馬威的財務體係。猜一猜，這些引進華為花了多少錢？40多億元！這麽下成本去改造公司的管理，在中國是曠古絕今的。
引進國外先進管理製度的時候，很多華為員工都反對：“西藥真的管用嗎？”“土鱉就是土鱉，再怎麽改造也變不成海龜。”“穿上美國鞋的狼群，會不會走火入魔？”……
這些議論傳到任正非耳朵裏，任正非火冒三丈，說：“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起。不願學習的人，就種地去，靠邊站。學不好的人，滾回去做工程師。不適應的人下崗，抵觸的人撤職。”
任正非這麽一拍桌子，沒人敢吱聲了，就這樣，華為完成了自己的改造。40多億元，看上去任正非花得很冤，但是他把這些錢花光，就把優秀的人類成果轉為華為所用了。
完成這一係列改造，華為的國際化道路就打開了。
第六個偉大之處是，任正非始終保持頭腦的清醒。
2017年華為銷售收入超過6000億元，應該說華為在中國的企業界是首屈一指的優秀企業了。元旦的時候，華為開了一場節前座談會，任正非讓各部門的負責人都來聊一下這一年的得失和感悟。
年終盤點本來是件很高興的事，但是任正非聽完大發雷霆。——大家會發現任正非好像時刻都在發火，簡直就是一個噴火的神獸。
任正非為什麽發飆呢？就因為這些總結不實在，太虛，太飄。他把這些負責人的總結分成三種類型：
第一種類型是邀功求賞型，“花90%的內容來總結業績，隻用10%的內容來談不痛不癢的問題”。
第二種就是指鹿為馬型，“說存在的問題很嚴重，客戶意見很大，為什麽呢？因為他們給客戶提供了很多服務，客戶沒事幹了，所以意見很大”。
第三種就是避實務虛型，“人工智能講了好幾遍，‘雲’也講了好幾層，貌似已經探索到最尖端的前沿科技，但就是不講實實在在的工作做得咋樣”。
任正非越說越氣，最後拍著桌子大吼一聲：“還過個屁年?!”
所以，你看，華為一片繁花似錦、烈火烹油的時候，任正非依然保持著頭腦的清醒，這確實不容易。可想而知，各個部門負責人回去以後，工作作風一定會更加紮實。
2020年4月22日，任正非在接受《龍》雜誌采訪時坦言：
安卓和蘋果的操作係統在世界的銷售量是巨大的，消費者已經熟悉這兩個操作係統。華為是個後來者，要讓消費者認同我們的操作係統是很艱難的。所以說，華為的操作係統要想超越安卓和蘋果的操作係統，可能需要很長時間，但不會超過300年。
……
我們這個操作係統才剛剛才開始，安卓的生態係統有280萬個APP，我們的生態才有上萬個，有巨大的差距。當然，我們的係統是後研發的，會有一些優點，但優點也得是消費者體驗以後才會得到認同。
他還強調，華為與穀歌、蘋果的關係十分友好：
雖然我們的手機沒搭載安卓係統，但是三星等其他品牌手機有，我們的5G基站在全世界銷售，蘋果、三星等品牌手機使用我們的基站，有了生態。我們要感謝蘋果與安卓，5G性能得到很好的發揮，就等於幫了我們的忙。安卓在幫我們的忙，蘋果也在幫我們的忙，如果沒有他們的生態，我們的基站又有何用呢？所以華為的操作係統沒有惡性競爭，隻是說當別人不給我們的時候找個出路。
對於外界關心的華為今後是否會在手機中替換掉所有美國零部件問題，這位華為創始人堅定地回答：“不會，美國永遠都是我們的好朋友。”他繼續說道，“我們去年在美國采購了187億美元的零部件，過去隻有110億美元，大幅增加了對美國零部件采購量。美國政府也批準了一些美國公司向我們供貨。美國少數政治家的提議不完全代表美國政府的意見，很多美國公司得到美國商務部的批準向我們供應零部件，我們沒有替換美國零部件的想法。”
在華為，“批評”與“自我批評”是常態，這裏麵也包括任正非。
2018年，在華為內部的人力資源2.0總綱第二期研討班上，從華為管理層到基層，給任正非提出了不少的批判和意見，整理出了任正非的“十宗罪”，辛辣，深入，火力很猛，不留情麵。任正非坦然麵對。
這“十宗罪”大致如下：
一、任總的人力資源哲學思想是世界級創新，但有的時候指導過深過細過急，HR體係執行過於機械化、僵硬化、運動化，專業力量沒有得到發揮。
二、不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態，讓子彈先飛一會兒。
三、工資、補貼、獎金、長期激勵機製等價值分配機製需要係統梳理和思考。
四、不能把中庸之道用到極致，灰度灰度再灰度，妥協妥協再妥協。
五、幹部管理要風險和效率上追求平衡。
六、要重視專家，強化專家的價值。
七、反思海外經曆適用的職務範圍的問題。
八、不能基於匯報內容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員。
九、任總的很多管理思想、管理要求隻適用於運營商業務，不能適用於其他業務。
十、戰略預備隊本來是“中央黨校”，但由於實際運作執行問題，結果變成了“五七幹校”。
這是從側麵和背麵角度看任正非的一段分析。由此可見，任正非創業初期有過失誤，如今公司成長為一個龐然大物，他的認知和能力依然難免有所偏差，同樣可以預測的是，將來的任正非依然會有一些失誤，但這無損任正非的偉大。
第七個偉大之處是，華為拒絕空談。
有一個從北京財經大學畢業的才子，剛進華為時躊躇滿誌，就公司的經營戰略洋洋灑灑寫了一封萬言書給任正非，他以為任正非那麽愛才，看了這封萬言書一定感動得淚流滿麵。但是任正非看完以後火冒三丈，提筆就批複了一句話：“此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退。”
還有一次，華為要接待一個重要人物，幾個副總裁準備了匯報的稿子，任正非拿起稿子看了沒幾行，“啪”的一聲扔在地上，罵道：“都寫了些什麽玩意兒！”任正非把鞋脫了，光著腳，像怪獸一樣走來走去，邊走邊罵，足足罵了半個小時，沒人敢吱聲。
總裁辦主任嚴慧敏當場就給罵哭了。任正非說：“你別哭，你把鄭寶用給我叫過來。”
鄭寶用來了以後，任正非讓他重寫。鄭寶用就寫了幾頁，他看完點頭說：“到底是鄭寶用，寫得不錯。”然後他指著鄭寶用說：“鄭寶用，一個人能頂10000個。”再轉身指著另一位副總裁說：“你，10000個才能頂一個。”
之前我講過，任正非其實有一段時間是有抑鬱症的，脾氣不好，外界都以為他是個暴君，其實很少有人能體會疾病對他的折磨，再加上有那麽多事需要他處理。所以我覺得很多時候他的暴躁是一種病態的反應，但是大家都理解反了，認為他脾氣不好。其實任正非的內心是非常柔軟的。
1997年，華為市場部秘書處主任楊琳因車禍去世，任正非很傷心，寫了一篇文章叫《悼念楊琳》。他說：
華為的光輝是由數千微小的螢火蟲點燃的。螢火蟲拚命發光的時候，並不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發出的。沒有人的時候，他們仍在發光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計較。他們在消耗自己的青春、健康和生命。華為是由無數無名英雄組成的，而且無數的無名英雄還要繼續湧入，他們已在創造曆史，華為的光輝曆史，我們永遠不要忘記他們。當我們產品覆蓋全球時，我們要來紀念這些為華為的發展貢獻了青春與熱血的螢火蟲。
鐵漢也有柔情，並且有些時候還很寬容。
華為為什麽偉大？我覺得，歸根結底還是人的偉大，格局的偉大。
2018年12月1日，孟晚舟被加拿大當局拘押。她本來是要出席在阿根廷召開的華為公司代表處改革的會議，孟晚舟是主持人，任正非是主講人，孟晚舟比任正非提前兩天出發。
孟晚舟被扣押以後，所有人都勸任正非不要再參加阿根廷的會議。萬一發生在孟晚舟身上的事情在任正非身上也發生了，結果不堪設想。但任正非坦然說：“我們沒有做什麽錯事，不需要心虛，如果我不去主持阿根廷改革會議，阿根廷改革沒有成果，公司內部上層到下層管理是混亂的，全世界都認為我們做錯了事情。”
任正非還是冒著巨大的風險飛去了阿根廷，會議順利舉行，全公司的士氣一下子上來了。
任正非非常嚴肅嚴厲，其實他也有幽默的一麵。有一次華為召開駐深圳全體員工會議，大家比較緊張，不知道領導層要出什麽幺蛾子。
任正非一看大家這麽緊張，為了緩和氛圍，突然說了一句：“華為的高層都長得醜，你看李一男，還有胡厚崑，長得多醜啊！你們站起來讓大家看看。”
這兩個人正開著會呢，被老板突然點名就覺得莫名其妙，茫然之間，他們倆就站了起來，結果大家哄堂大笑，氣氛一下子就輕鬆下來了。大家很開心，任正非自己也很開心。
任正非的口才很好，再加上幽默的藝術，他的演講總是受到大家的歡迎。每次上台前，觀眾們都掌聲不斷，每逢這個時候任正非都說：“你們別鼓掌，再鼓掌我可就走了。”最後大家哈哈大笑，他就上台開始演講。
任正非自己不僅有這些柔軟的情緒，他強調華為的管理層也要有。在華為有一個規矩，領導請下屬吃飯是司空見慣的，但是不允許下屬請領導吃飯。
創業的時候，任正非就給各個部門經理發經費，讓經理請下屬吃飯，一周請一次。他說，鐵軍的領袖要關心下屬，領導不請也得請，領導不關心下屬，下屬怎麽好好幹活呢？
最後給大家講幾個小故事。
2017年春節，73歲的任正非去玻利維亞度假。玻利維亞是高原地區，氣候惡劣。那麽任正非為什麽選擇這個地方度假呢？因為那裏有華為派駐的員工，他去那裏看看他們。而這並不是他第一次外出看望駐守海外的員工。
利比亞開戰前兩天，任正非飛往那裏看望員工；阿富汗戰亂危險時期，任正非往那裏看望員工；北冰洋開始轉冷的時候，任正非趕去那裏看望員工。
任正非做過一個承諾：“隻要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫地區來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮鬥？”
一個耄耋之年的老人，還這樣在全球一線奔波，讓人特別感動。這些就是華為最偉大的地方，永遠衝在最前線，上下同欲，萬眾一心。
普魯士軍事理論家克勞塞瑞茨在他的《戰爭論》中有一句很著名的話：
要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。
戰爭打到一塌糊塗的時候，高級將領的作用是什麽？就是要在看不清的茫茫黑暗中讓自己發出微光，帶著自己的隊伍前進。
孟晚舟事件打亂了華為進攻的步伐，也打亂了華為接班人的計劃。未來的華為將向何處去，沒有人能夠說得清楚。任正非自己也說，至少從技術高度來講，華為進入了無人區，茫茫不知前路。
每一個偉大的公司都會有如此時刻，對華為來說，這種困境不是第一次出現，以華為的智慧和耐心，我相信，華為一定會有更加光明的未來。
我們中國人為什麽那麽喜愛、支持和擁護華為呢？
原因很簡單，華為是一家真正的純粹的企業，代表了我們中國人的勤勞、智慧、通達、實力和開闊。
它讓世界看到我們中國人的智力、勤勞、吃苦精神都是第一流的，我們中國人的奉獻精神也是第一流的。華為從成立到現在，篳路藍縷，每一步都走得那麽不容易。它以自己正向的能量、對技術無止境的追求，包括對人類文明的成果，大膽地學習和創新，慢慢打造出一個強大的自己。
所以，在我們心裏，華為有天然的光環，它代表了我們中國人在當下這個時刻做出的新高度，還代表了我們中國人百年以來夢寐以求的占領科技製高點的夢想。
華為尊重每個員工的價值，大公無私，把企業發展的成果和員工共享。所有的這些，我覺得都是華為能夠得到我們喜歡和尊重的原因。
任正非的成長經曆是中國當代史發展的一個代表，所以我在本章開頭說“一個任正非，半部當代史”，就是這個意思。
我有時候就想，有些人真的就是天才，任正非也毫無疑問是一個天才。
這些人類之光用他們的遠見、智慧和高瞻遠矚，為我們指明了未來的道路。
最後，讓我們一起重溫任正非先生的經典名篇——《一江春水向東流》中的幾段話：
曆史的災難經常是周而複始的，人們的貪婪，從未因災難改進過，過高的杠杆比，推動經濟的泡沫化，總會破滅。
我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機總會要還賬的。……曆史沒有終結，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，曆史的災難，都是我們的前車之鑒。
我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，並使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。……
千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。