我付出了什麽？我配嗎
一、建立隊伍，優化隊伍
很多生意能做多大，說到底，就要看能否解決以下問題：
你能團結多少人？
你能建立多大規模的統一戰線？
你如何說服人家掏出真金白銀，花費精力招兵買馬，跟著你幹？
那麽多廠家，那麽多產品，那麽多機會，人家憑什麽選擇你，而不選擇別人？
中國目前有很多領域都能賺錢，人家為什麽選擇你所在的領域，為什麽要跟著你幹？
以上這些問題，都是廠家人員需要反複琢磨的。
如果你的思考深度隻是限於公司給你灌輸的那點可憐的知識，那你就完蛋了。
你肯定說服不了任何人。
同一家公司，賣同樣的產品，有的區域熱火朝天，生機勃勃，人才濟濟，戰將如雲，早早完成了渠道建立，並在持續地優化渠道。生意如井噴，且鍛煉了隊伍，人才梯隊日漸完善。
而有些區域，長期以來渠道很弱，渠道優化更無從談起。沒有對比，談何優化？
這個時候，就開始考驗組織領導者的思考力了——渠道開拓和優化，管理成本上升，很容易產生矛盾，這是業務增長的必然代價。甚至當地銷售人員會被投訴，麵臨極大的心理壓力。而比較平穩的區域，指標定得低一些，日子也照樣可以過。
犯錯被投訴，固然是個問題，但是浪費生意機會，是不是更大的問題？如同所有銷售出去打單(1)，丟單固然可恥，但漏單——生意機會連發現都沒有發現，是不是更糟糕？
這就是領導的思考力。
我在一線做業務的時候也經常被投訴，經常灰頭土臉地對領導說：“對不住啊，總給你添堵。”
領導嘴裏叼著煙，慢悠悠地說：“一個不被投訴的銷售人員是沒有前途的。”
這就是思考問題的格局。
二、信任
一次和兩個經銷商老板在微信聊天。
一個是上海業內比較有名的經銷商老板，他看了我的文章，約我見麵。
我說：“你在上海很出名，咱們以前見過。”
對方感慨現在生意做得很迷茫，想和厲害的人聊聊。
我見過此人，可以說非常熟悉，實在沒必要見麵。因為在很早之前，我們能聊的都聊完了。
我說：“你就是產品做得太雜。作為經銷商，你沒把廠家當回事，最後，廠家也沒把你當回事。作為經銷商，你除了配合度不高，其他沒什麽大問題。”
對方很清楚自己的問題出在哪裏，立馬承認了。他覺得自己很聰明，很懂得維護自己的利益，但還是被廠家欺負。他在暗示，他要是聽話、配合，會被虐得更慘。
這就是典型的歸因錯誤。
我感慨道：“這樣的話，以後你會被虐得越來越狠。因為大家都沒把你當作自己人，廠家有好的待遇都不會給你。”
對方承認，也很清楚是怎麽回事。但是，他改得了嗎？他改不了。
這就是一個人的性格，也是一個人的生存之道。
我剛開始做業務的時候，在很多省份遇到過這種人，我甚至一度試圖勸說他們，沒有一次成功的。
我也反思過，是我的口才不行，還是說服別人和改變別人本身就是個妄念？
我想，大概率是後者。
大家都在權衡利弊，而權衡利弊的依據是什麽？是價值觀，是對別人和對世界的判斷。有的人天生容易相信別人，這種人容易被騙，也容易大富大貴。高風險，也有高回報。
比如，我妻子在大學的時候各方麵條件都很好，被我追到了。
我心裏想，這姑娘太大意了，明明能嫁得更好，為什麽就稀裏糊塗地找了我？
當對方對你毫無防備的時候，反而會觸發你的惻隱之心，觸發一個人的良知。現在她覺得我各方麵不錯。
這就是我經常說的，要打明牌，對客戶和經銷商，甚至同事，要盡量坦率和直白，不要耍心眼。
為什麽？因為你一旦耍起心眼，背後就有一個荒誕的假設：你假設，你的智商比對方高，但是事實上，你比對方聰明到哪裏去？其實，大家看你就像看猴一樣，覺得你挺逗的。你這麽做，怎麽和別人建立信任？誰敢相信你？
上次在昆明開會，公司新來了個HR，是一個女生，看著人畜無害，渾身上下都散發著少女氣息。
大家圍著桌子吃飯，HR問：“我能不能做銷售？”
我說：“肯定可以，而且會做得很好。”
HR問：“為什麽？”
我說：“我倆站在一起，讓客戶看一眼，客戶肯定選你，因為我怎麽看都不像個好人。”
身邊幾個同事狂拍桌子在那兒喊：“說得對。”
我補充道：“就因為如此，我有自知之明。別人花一分努力的地方，我要花十倍努力；別人拜訪1次，我就拜訪10次。隻有這樣，我才能贏。”
那麽，你有什麽缺點，你自己知道嗎？你準備怎麽彌補？
三、價格
某個晚上和一個經銷商老板吃飯。以前我們見過一麵，談得差不多了，隻要準備敲定最後一些事情，近期就可以簽合同。
剛坐下，他就開始問價格，我介紹了一遍。開始吃飯的時候，他又開始談價格。
我放下筷子問對方：“我來猜一下你的生意規模，以及你代理的產品。你看我猜得對不對，可以嗎？”
經銷商老板說：“可以。”
我說：“第一，你的生意規模不會大於3000萬元；第二，你代理的產品基本上是弱勢品牌。你看對嗎？”
經銷商老板旁邊帶了個銷售員。
經銷商老板咧著嘴，在那邊笑，然後狂點頭。
他很好奇地問：“你是怎麽知道的？”
我說：“這個類型的經銷商太像了，全都是一個套路。我見得多了，聽一會兒就知道怎麽回事。你知道你為什麽拿不到強勢品牌嗎？還有你的規模為什麽做不大？我分析幾句，你想聽聽嗎？”
對方點頭，表示願聞其詳。
我說：“因為你談判的方法有問題。二級代理商在強勢品牌麵前是沒有什麽議價資格的。2020年我們這款產品在上海賣了130台。你來談1台設備，連1%的份額都不到。我為什麽要坐下來跟你談？
“很多廠家的做法，通常是直接把二級代理商扔給一級代理商，然後二級代理商的生死由一級代理商來決定，沒人管你的死活，更沒人管你的價格。但我們要贏，要精益管理。我們要確保誰種的樹，誰摘大的果子；誰做的客戶，誰賺得最多。
“不讓你被扒一大層皮，還要確保單子能贏，要給你信心，和你建立信任，鼓勵你去開發更多的客戶，做更多的單子。這就是我坐下來和你吃飯的原因。但是，你有沒有意識到這是你把生意做大的機會呢？
“我要是你，即使我想拿更低的價格，聽懂生意邏輯之後，肯定先把自己掌握的客戶全部羅列一遍，反向給廠家畫餅，用長期合作、擴大規模來要低價，而不是拿著手裏這一個單子要求降低價格。你拿一個單子就能要到低價，因為那是弱勢品牌，是廠家求著你。你在那個環境裏待得太久了。
“對強勢品牌來說，價格和品牌、服務是聯係在一起的。這點你要想清楚。
“你的生意為什麽做不大？是因為你陷入這個旋渦裏出不來了。
“強勢品牌以產品為主導，合作的經銷商都是長期戰略合作，不會輕易變更，相互綁得久了，彼此就容易做大。
“弱勢品牌以關係為主導。關係這個東西，業內玩家都有，但都不多。真正長期挺你的客戶不會超過20個。”
經銷商老板點頭承認。
我說：“那就對了，說明你也是一個會吹牛的人。國內最頂尖的醫療品牌之一××在一個省有31個經銷商，但沒幾個經銷商的銷售額超過3000萬元。內資企業的經銷商，有沒有做得很大的？當然也有，但就你這個談判水平，看著不像。
“任何能做大的，甚至銷售額破億的老板，都是聊市場規劃，聊生意邏輯，聊人員布局，聊戰略合作，反向說服廠家，向廠家兜售營銷理念，配合度極高，向上綁定，爭取政策、支持和利益。最後，相互信任，相互綁定，一起做大。
“你和前麵的那個老板一樣，都是太聰明了，盯著一個點，計較得太多，反而容易跑偏。”
我們一生都困在欲望裏，心裏想著，嘴上喊著“我要，我要，我還要”，是不是也該花點精力問一下自己“我付出了什麽？我配嗎”。