利潤的最終來源，是對未來的洞見
在市場經濟中，要想獲得並保持財富，除了為他人提供產品或服務外，別無他法。
提供的服務越多，賺取的財富就越多。
我們如果能把這件事情想明白，就會謙卑很多，無論是對同事、合作夥伴，還是對終端客戶。
我們腦海中要始終這麽想：我能為他做些什麽？
一
2018年，我在安徽做渠道架構變革。
我說過，每個人都要有清晰的品牌聯想。
這些年，我在組織內部經營的品牌聯想是鐵血的變革者、激進的增長追求者。
當所有人都清晰地知道你是這個定位時，公司把你放在哪個區域，哪個區域就會默認接下來發生的大變化。
如果所有人都有這個心理預期，那麽你的改革也會順理成章地進行，絕大部分人也會默默地配合。
最後，事情成功的概率就會變大。
而那些大領導不希望發生大變化的區域，根本就不會把你放過去。於是，上下就形成了默契——無須多言的默契。
所有改革者都要承擔風險，他們必須出成果，甚至要在短期內出肉眼可見的成果。
否則，最後的下場都不會太好，可能會成為被拋棄的激進分子，背鍋是少不了的。
那我為什麽還要努力去扮演這個角色？因為我年輕，需要賭一把。
正如我講過的刀論。
大老板是持刀者，管理者是磨刀石，一線人員是刀。
當你是刀時，你就要成為最鋒利的那把刀，讓磨刀石磨起來輕鬆，讓持刀者用起來順手。
當你是磨刀石時，你就要勤勉，花更多時間去挑選、磨煉出更多鋒利的刀，讓持刀者削鐵如泥，無往不勝。
有一次我出差，負責展台的同事用微信給我發來一張名片，說有人找我，是安徽的王總。
王總是二級代理商，聽說安徽的渠道在做調整，想轉成一級代理商。這種事情在我們公司非常敏感。因為容易發生竄貨。
我們公司的生意是設備和耗材銷售。原來王總從一級代理商那邊裝了十幾台機器，每年需要兩三百萬元的耗材，如果他現在變成一級代理商，和原來的一級代理商平起平坐，原來的裝機怎麽辦？
我們找新的渠道是讓它們來幫忙的，不是讓它們來打架的。一般的要求是老人采用老辦法，新人采用新辦法。原來老裝機的耗材繼續從原來的一級代理商那邊走，新裝機的耗材可以直接從廠家采購。
從來沒見過麵的王總會同意配合這種漸進的變革嗎？當時我心裏沒底，但還是去見了王總。
最後的合作並不是特別順利。一年後，王總又被降為二級代理商。因為這個操作，我被攻擊過很多次。
我不後悔。因為同樣的事情有很多成功的案例，並且當年安徽渠道的增長率超過100%，裝機、耗材的銷售額連續兩年有80%以上的增長率。
不做事的人才不會犯錯。
趁年輕，要勇於犯錯，不要默默無聞。這輩子來都來了，就要大幹一場，老了再悄然離去。
二
2017年的某次展會上，兩個年輕的男生來到我的展台，遞上名片。他們的公司在蘇州。
我問其中年齡稍大的一位：“你多大了？”
男生說：“我1991年的。”
我問：“你是做哪塊的？”
男生說：“我們做生物製藥實驗設備的，這次來找某個設備，因為客戶有需求，但之前沒接觸過，正好來看看。”
我搬出板凳，拿出礦泉水，請他們坐下來聊。
我的展台是他們找到的這類產品的第一個展位。
我就從公司的發展開始，介紹了我們公司是這個產品的發明者，市場占有率第一，全自動質控，售後反應及時……
男生有些不信，覺得我在說大話。
我說：“不信的話，我帶你去其他幾個品牌的展台看一下。你自己找，也未必能找到。”
男生很開心地說：“好。”
我說：“走之前，你先看一下我們這邊的產品擺放。你要的產品擺在最顯眼的位置，而且型號最多，是我們的主力機型，這個要記住。”
男生說：“好，記住了。”
隨後我帶著兩位男生，把競爭對手的幾個展台逛了一遍。
果不其然，競爭對手的品牌都很大，但大有大的難處。它們的產品線極其豐富，主要展示的都是流水線等大型設備。其中A競爭對手隻擺了一種機型，B競爭對手根本就沒有展示機型，而C競爭對手的機型放在代理公司那邊的展台上。
我問男生：“讓你選，你選哪個？”
最後他們選了我。
這個新興市場，我拿下了。
從零起步，我們這塊業務的規模現在在長江三角洲地區達到了上千萬元。
如果我不帶著他們去看展台，而是貿然攻擊競爭對手，誰會輕易相信我呢？
銷售人員絕大部分時間都在自言自語，很少有人會思考這個問題：我說的內容是客戶感興趣的嗎？
我問過一些經銷商老板同一個問題：“很多廠家銷售都來給你介紹產品。你是怎麽想的？”
他們往往會坦率地告訴我：“他們都說自己牛，聽得多了，我都快‘免疫’了。”
有一個在上海郊區建了一個很大的產業園的老板對我說：“你們這些廠家的人出去聊天，很多人都沒聊到點子上，總喜歡聊自己喜歡的，根本不知道對方喜歡什麽。你以為我們看的是產品嗎？
“我們看的更多的是產品背後的人，管理團隊的風格，是否讓人有安全感，產品在市場上的格局、打法是怎樣的，以及與經銷商的匹配程度，甚至包括利潤空間，但利潤空間並不是越大越好。利潤空間太大，部分經銷商的老板不敢做，覺得駕馭不了，容易出事。”
根據產品所在行業的未來趨勢，有人想做一錘子的買賣，有人想把生意傳給下一代。
一個產品在廠家公司內部的定位是主打產品還是邊緣產品，增長率怎樣，公司內部考核發貨量還是裝機量，年底要不要壓貨？授權模式是總代製，還是報單製，還是多個一級代理商並存競爭製？
很多人以為做銷售很簡單，隻要邁開腿、張開嘴就可以了。
其實，這是一個誤會。銷售不是體力勞動，而是腦力勞動。
如果是簡單的體力勞動，公司就不會給銷售人員發那麽高的工資。
很多時候，別人願意跟你走幾步試試，除了產品的原因，還有就是看上了你這個人。
而吸引別人的，不是你的外表，而是你對未來的洞見，以及你對市場的見解。
尤其是在目前這個充滿變化的年代。大家都想賺錢，但也都需要安全感。
這樣的服務，你能提供多少？
三
評估對手，打敗對手。
對手是我們的邊界和鏡子。
隻有打敗對手，才有資格去評價對手。我們如果被人家摁著打，就沒有資格說話。
想想辦法，先贏下來，這才是正事。別整虛的，我們不是電視劇裏的主角。這個對手有可能是我們身邊的同事，也可能是我們市場上的競品操作手，我們要比他們成長得更快，眼界更寬，甚至成本更低。我們要認識對方，看看對方的狀態，評估對方的水平。
有時候，行業展會也是接觸和評估對手的機會。
有一次，我和某對手吃飯，飯桌上有人談到對方經銷商老板操作不規範、成倍提高利潤。有人就說：“他太不地道了。我過會兒就把銀行卡發過去，讓他看著辦。”
我端起茶杯，喝口茶，知道這個經銷商老板要完了。
一年左右的時間，他的生意就一落千丈，至今也沒有回轉的跡象。
這輩子，你隻能賺你提供服務的錢，你不能搶。