管企業，該怎麽管

幾乎所有的老板都想做到放手、鬆手，企圖用一套合理的製度去代替自己，用合理的係統去維係企業的運轉，這樣就可以一直循環下去。所以前些年冒出很多總裁班和管理培訓班，各種理論都出來了，但最後都不了了之，為什麽呢？歸根結底，無論企業采用多麽先進的管理製度，最終這些條條框框和規則都不實用。製度無法框定人，最後還是需要老板事必躬親，逐一解決問題，所以老板始終脫不開身。

對企業來說，企圖用一套理想的製度來維護企業的運轉，永遠都是一個最美好的幻想。企業的老板必須要強勢。

根本原因是什麽呢？

讀完下麵這些客觀事實，一切都豁然開朗了。

一是，即便是基層員工，如果條件允許，人人都想做高管，人人都想做老板，但其實絕大多數人的格局和能力是做不了老板的。很多員工憤憤不平，並不是因為他們看到了企業的係統性問題，而是因為他們覺得憑什麽自己不可以做高管、做老板。

很多基層員工往往斤斤計較，他們不會關注公司的宏觀規劃和戰略藍圖，隻會對眼前的小利益趨之若鶩。很多員工都有自己的小算盤，都有自己的個性，有各種想法和欲望。更可怕的是，有些人一旦成為管理者，甚至會變本加厲地壓迫其他人。

很多員工都趨向於使自己的利益最大化。大家都想創業自己當老板，有些人去上班的目的就是借助公司的平台，為自己積累社交關係和資源，比如資源渠道、客戶，然後機會成熟的時候就去創業了，有的甚至還會拉上公司其他同事。

二是，很多企業存在這樣的問題：在老板與員工之間是沒有信任度的。老板永遠隻會相信親人，關鍵位置都會留給親人，比如讓夫人當財務（管錢的），讓親戚做采購（花錢的）。不是本家族的人是進不了核心圈層的，這樣的企業最後往往都會做成家族企業，造成“圈子”比努力重要，血緣比“圈子”重要的現象。

這種公司的管理不是靠製度和係統，而是靠人。

由於人太聰明，所以很多企業管理的要點是對人的管理，懂人性比懂商業重要。所有的問題最後都會被歸結到人的問題。無論人能力多強，多善於做事，如果不懂做人的道理，照樣會一敗塗地。

對於員工來說，十次做事上的成功，也無法掩蓋一次做人的失敗。把事做好的同時，還要求能協調上級和下級的關係，同時又不被人排擠。

所以我們就明白了很多企業在管理上有這樣的缺陷：基層員工要想往上升職，最核心的往往不是看工作能力，而是看是否善於通過犧牲小利益收獲大價值，懂得舍小而取大。當然，有時會做人比會做事更討巧。

現實中，很多員工把智慧的20%放在做事上，另外的80%都放在做人上。這樣一來，這些企業內耗就特別大，因為大家既要把表麵文章做足，又得在私下裏互相提防。

老板也隻能拿出20%的智慧去做事，剩餘80%的智慧都會用在解決內耗上，所以他們往往比較心累。他們除了開拓市場之外，必須把大量精力放在對人的治理和管理上。治人永遠是第一位的。

在企業裏，大家表麵上客客氣氣，恭恭敬敬，私下其實有一套利益機製在掌握著人的各種行為。隻要公司能賺到錢，能讓大家分到錢，所有的問題都不是大問題，都可以解決和商量。而一旦公司賺不到錢，不能讓大家分到錢，沒有問題也會生出各種問題。所以公司的核心價值在於幫大家形成一個利益共同體。

企業做到一定程度，就是靠品牌、影響力、渠道、流量、團隊等去賺錢，但是派係鬥爭是很多大企業繞不過去的，高層管理者靠路線，中層管理者靠“站隊”，基層員工靠喊口號。結果公司核心不再是做業績，而是互相“鬥智鬥勇”。這樣很多龐大的企業最後都沒落了。

小企業（初創企業）的核心在做事，主要看老板個人能力；而大企業的核心在管人，把人管理好就是最大的成功，也是一切工作的重中之重。

大企業老板必須建立強大的企業文化，用強大而統一的文化去管理和塑造人，把員工從“千人千麵”變成“千人一麵”，把大家的能量撚成一股合力向前衝，一起實現目標，這也就要求企業老板要強勢。

企業發展到了比較大的規模，就會出現瓶頸。解決瓶頸的最好辦法就是結構重組，從而形成更與時俱進的商業模式。

企業升級時一定會形成兩派對立：保守派和創新派。新興力量和傳統力量的鬥爭是所有事物進步時無法避免的。

綜觀以上這些，我有三個結論：

老板的魄力、眼光和格局很重要。如果企業沒有一個非常強有力的老板，必定是一盤散沙。

企業必須有一套強有力的決策執行機製，用俗話說就是：指哪打哪。老板要擁有絕對權威，快速、集中地執行決策。

人的平庸，從來就不是社會進步的最大障礙，過於聰明和自私才是。