為什麽改變意識還是無法提升業績？

為什麽無法借由意識改革提升業績呢？

這道理就如同我們不可能光靠一句“星星之火，可以燎原”，就保證絕對不會發生火災一樣。

在店麵經營上，火災是最恐怖的災害之一。因此，管理階層總會叮嚀：“星星之火，可以燎原。請小心火燭。”於是上至董事下至新進員工，每一個人都具備了“星星之火，可以燎原。必須注意用火安全”的意識，但光是這樣真的就能預防火災嗎？

人都是會犯錯的動物，偶爾也有失敗的時候。即使時時刻刻自我提醒，也一定會碰到自己無能為力的事。

既然如此，與其進行意識的改革，不如打造出一個不會著火或者即使著火也不會引發火災的機製。

建構一套規則或體製，規定哪些場所可以使用火柴或打火機、使用火燭的場所一定要放置滅火器、設置防火卷門，或者幹脆禁止用火。應該任誰都看得出來，這樣比張貼“星星之火，可以燎原”的公告更能有效預防火災吧。

換言之，想要改變意識，必須先打造出改變行動的機製，先改變行動，再換來成果，然後讓意識在過程中逐漸改變，依循這樣的順序是很重要的。

舉例而言，無印良品在產品開發的機製上，采取的是“Observation”的方式。

所謂的Observation就是觀察，也就是巨細靡遺地觀察顧客的生活，找出那些雖然還沒具體形成需求卻隱藏著商機的“種子”的產品開發方式。

以往的產品開發負責人，雖然會從哪些產品有商機的角度尋找顧客的需求，但唯有決定透過觀察來開發新產品並付諸實踐，才會開始觀察顧客的生活。

當實際生產的產品從“需求”變成“種子”，並創造出成果後，下一步便是思考什麽樣的機製能夠創造出更好的產品。唯有走到這一步，產品開發者的意識改革才算真正完成。

公司風氣或企業文化也是一樣。如果想要有所改變，必須先打造出改變行動的機製，讓實際行動有所改變，再進一步創造成果。我認為這是機製所能提供的效用，也是機製的優點。

如果想要提升公司業績，重要的並不是推動幹部或員工的意識改革，而是打造出一套能夠改變實際行動，進而創造成果的機製。