考核能力定去留

成功進入企業之後，便是人與崗位的磨合期。並不是每個人都能一次性進入自己心儀的崗位工作，即使成功進入了心儀的崗位，也不一定就能在崗位上表現得非常出色。因此，很多公司對於員工的入職都采取分配的製度。這個時候，員工應該對公司的安排予以服從。

任正非曾在華為內部講話中提到過：“愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續一行的條件是要經受崗位考核的篩選。”每個公司都有自己的上崗標準，作為一個在企業工作的員工，對於企業的上崗標準必須予以認同，這是對企業文化認同的第一步。

績效管理與績效考核是一個不斷循環往複的過程，華為因此出台了績效管理與績效考核的程序，其具體內容為：

①製定績效目標

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②建立工作期望

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③建立目標任務

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④績效形成過程

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⑤績效考核

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⑥績效麵談

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⑦製定績效改進計劃

注：在步驟⑦“製定績效改進計劃”中，根據改進的幅度大小，按需回到步驟①-④

前文提到過，任正非“惜才”，因此，隻要你的能力足夠出眾，能夠發光，就一定可以在華為找到合適的位置，然後大放光彩。如何成才，這就需要自己的磨合了。如何在崗位中做到優秀，是每個華為員工需要思考的問題。公司本身鼓勵員工自主學習，鼓勵向優秀的員工學習，鼓勵在實踐中一邊做一邊學習，實在不行還可以交學費到華為大學有償學習。總而言之，華為希望自己的員工個個優秀，能夠在自己的崗位上獨當一麵。因此，與崗位磨合，不斷提升自己，便成為認同崗位之後的第二件大事了。

關於在服從中上崗的問題，任正非還說過一段話：“新員工管老員工，老員工可能不服氣，不服氣是短暫的，時間長了，也得服氣。合理調整組織結構，合理調整組織層次。如果說我資格很老，怎麽辦？那就努力學習，隻有努力學習這一條道路。將來市場部考核上崗這種行為會越來越普及，包括秘書係統內部也要實行。一個非常好的秘書，一考試連打字都不合格，就不可能是一個好秘書，肯定得扣分。”由此可見，這種服從上崗的製度，並不僅僅針對進入華為的新人，也包括在華為長做的老員工。所有人一視同仁，根據能力考核定去留。

華為《績效管理與績效考核製度》中規定：

在考核結束後，各級主管必須與每一位下屬進行考核麵談，麵談的主要目的在於：

1.肯定業績，指出不足，為員工職業能力和工作業績的不斷提高指明方向；

2.討論員工產生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點，並將其列入下年度（或考核周期）的績效改進目標；

3.在員工與主管互動的過程中，確定下年度（或考核周期）的各項工作目標和目標任務指導書；

4.如有必要，可修訂年度（或考核周期）的“目標任務指導書”，但必須經過上一級主管同意後方可。

考核的結果，經上級主管核準後報人力資源部，以便進行必要的調整。

人力資源部在對各部門考核結果進行調整後（如需要），呈報總經理核準，並按核準後的考核結果執行。

考核資料必須嚴格管理，一經考核結束，人力資源部須將原始表格歸入員工檔案，員工個人和主管隻能保留複印件。

任何員工對自己的考核結果不滿，均可以在一周內向上一級主管投訴，也可以直接向人力資源部投訴。接到投訴的主管或人力資源部，在接到投訴後一周內，組織有關人員對投訴者進行再次評估。如投訴者對再次評估仍不滿意，可以進入勞動爭議處理程序。

對於考核不合格的員工，華為是給予一定改正機會的。可能會交由人力資源重新分配職務，或者降低薪資標準等，這些措施的目的都不在於懲罰，而是督促員工能提高自己的能力，在後麵的工作中迎頭趕上。

這並不是“能做就做，不想做就不做”的小事。華為的企業文化中融貫著“奮鬥、努力”等關鍵詞。華為的考核指標就是工作業績與工作能力，這些都是可以通過奮鬥與努力達成的。長期考核不達標的員工可以歸為不上進的員工，他們也許會被華為辭退。這並不殘忍，這隻能說明他們對企業文化不認同，而連最起碼的要求都達不到的員工，華為是不喜歡的，華為也沒有義務繼續與他們合作。